羅曉/文

 

 

 

    成功的管理者，總是善于把自己的意志轉(zhuǎn)化成團隊自覺自愿的行動。深諳“能量互換定律”的李學法，為了把車間里的各種能量聚合成發(fā)展生產(chǎn)的動力，一年多來，他在基層管理工作中充分發(fā)揮群體聰明智慧，帶領(lǐng)車間全體職工內(nèi)強素質(zhì)、外塑形象，積極探索基層車間精益管理的有效途徑。一年來，他所在的車間在節(jié)約挖潛挖潛方面實施技術(shù)攻關(guān)５項，解決技術(shù)難點３０多個；完成４１２５系列柴油機試驗２１９８臺，完成ＹＴＲ系列柴油機試驗4143臺，實現(xiàn)生產(chǎn)能力的新突破；中柴試驗故障率由以前的50%降為目前的８％，生產(chǎn)事故保證全年為零。

    前幾年，動力機械公司一紙任命，李學法由裝配車間主任調(diào)任試驗車間黨支部書記、主任。當時的試驗車間班組管理制度不完善，職工思想不穩(wěn)定，人心思散。乍到新的車間，李學法沒有搞“新官上任三把火”，而是召開車間民主生活會，請職工們?yōu)楦愫密囬g工作出謀劃策。在廣泛收集職工“金點子”、“好建議”的基礎(chǔ)上，他找準了制約車間管理的“瓶頸”，為以后的科學決策和強化管理提供了科學依據(jù)。

    試驗車間是**后一道生產(chǎn)工序，擔負著東方紅４１２５柴油機和ＹＴＲ１０５系列柴油機的測試任務(wù)，在動力機械公司起著舉足輕重的作用。為了確保發(fā)出產(chǎn)品的質(zhì)量，李學法硬起手腕抓質(zhì)量。他制定了嚴格的質(zhì)量考核措施和質(zhì)量追溯制度，將“質(zhì)量第一”的原則貫徹到生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)，做到凡推行的制度嚴格照章辦事，不做“閉門菩薩”。對于車間的５個班組長，他既呵護更從嚴管理，要求他們“打鐵先得自身硬”。李學法對他們實行了經(jīng)濟責任制掛鉤考核，規(guī)定凡是在生產(chǎn)、質(zhì)量上出現(xiàn)問題以及職工因思想不穩(wěn)定出現(xiàn)上訪者，責任人一律免職、降職處理，為此，一年中先后有幾位正副班長因未能很好履行班長義務(wù)而被免職或降職。管理從嚴，使得５個班組長聚精會神抓生產(chǎn)，促進了各項管理上臺階。李學法到試驗車間以前，車間５個班組均為不合格班組，一年后經(jīng)過公司驗收，車間有４個班組晉升為公司合格班組，１個班組躍升為公司先進班組。

    試驗車間是個耗能大戶，其中油、電、水的消耗占公司６０％以上。在推行精益化管理工作中，李學法苦苦思索尋求車間降低生產(chǎn)成本的突破口。他堅持利用不同場合，不厭其煩地向職工講降低成本對發(fā)展生產(chǎn)的現(xiàn)實意義，增強大家的挖潛增效意識，同時，大力支持車間工會支會開展節(jié)約挖潛競賽活動。活動中，他集中優(yōu)勢力量對降成本的重點、難點問題各個擊破，并注意發(fā)揮榜樣的作用，引領(lǐng)職工積極進行小改小革。試驗車間過去實驗１臺柴油機需要２噸水，不利于成本控制。李學法親自對水力測功機管道進行統(tǒng)一規(guī)劃，并組織職工用１０天時間清理了５噸下水管道的淤泥，他還請設(shè)備管理部門幫助協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，成功實現(xiàn)對水力測功機循環(huán)管道的改造，使單臺柴油機試驗耗水減少１．５噸。中柴１０個試驗臺由于設(shè)計缺陷常常造成許多零件損壞，是積重難返的“老大難”。李學法發(fā)動車間能工巧匠組成課題攻關(guān)組，大家通過艱苦攻關(guān)，較好解決了試驗臺生產(chǎn)難題，使加油器機濾、柴濾生產(chǎn)損壞數(shù)每月減少１１２個。

   “一枝一葉總關(guān)情” 。李學法是車間黨支部書記，日常工作中他注重用細致入微的思想政治工作沁潤職工心田，給車間各項管理注入活力。為了彈好“鋼琴”，他經(jīng)常與工人們談心、嘮嗑，號準職工思想脈搏，千方百計為職工排憂解難。因為，在他看來，職工利益無小事，職工利益比天大，所以，平常只要職工有難事、急事，他總是力所能及地給予解決。注重人性化管理，通過疏通經(jīng)絡(luò)、活血化淤，李學法把溫情和親情傳導到了每個職工，調(diào)動了大家的工作積極性和創(chuàng)造力。生產(chǎn)技術(shù)骨干梁建國經(jīng)驗豐富但患有冠心病，李學法力排眾議讓他分管一部分能夠發(fā)揮一技之長的工作，使梁建國成為車間工作的“大梁”。老工人李天恩身懷絕技，一度思想壓抑曾想離廠休長假。李學法讓他主管技術(shù)后，他全身心撲到發(fā)動機檢測和排除故障上，使中柴故障返修率大幅下降，目前已降至５％。