中國企業(yè)家論壇第五屆年會在滑雪勝地亞布力召開。此次年會不僅僅是一次論壇，更是中國

企業(yè)家的一種生活方式。年會匯聚了中國**活躍商界領袖，針對業(yè)界**新潮流的觀點進行深入探

討，是商界精英和思想領袖交流的平臺。下面是北京大學光華管理學院副院長張維迎的精彩演講：   張維迎：尋找中國企業(yè)的基業(yè)長青之道  

          我們這次論壇的主題是中國企業(yè)的基業(yè)長青之道，這個問題我自己考慮了幾

年。我有一篇文章基業(yè)長青從大學看企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)世界上生命力**強組織的一

類是大學，另一類是宗教組織，**有生命力的恰恰不是以賺錢為目的的組織。我

在老家的時候有一句通俗的話叫，棗樹三年不算死，棗樹第四年可能會活過來，

桃樹連續(xù)四年長得非常好，可能第五年的時候就死了。希望中國的企業(yè)更多像棗

樹而不是桃樹，非?？上覀儸F(xiàn)在屬于桃樹類的企業(yè)比較多。

　　有關中關村科技園企業(yè)的研究，從95年到2003年企業(yè)的變化做了一些系統(tǒng)的分析，我在這里給大家報告一個簡單的數(shù)字，如果我們說95年企業(yè)按照它的規(guī)模**大的20%的企業(yè)，其次的20%直到**小的20%，八年之后規(guī)模**大的20%的企業(yè)有多少家生存下來？只有38.5%的企業(yè)生存下來，61.5%的企業(yè)在95年的時候規(guī)模**大，2003年已經不存在了。再下來的38.5%的企業(yè)里面只有22.9%的企業(yè)仍然在中關村科技園區(qū)規(guī)模**大的20%，其它大部分都規(guī)?？s小了，包括有2.1%的企業(yè)進入了中關村2003年規(guī)模**小的企業(yè)。這個是按照物源人數(shù)來劃分的，按照企業(yè)收入劃分大體情況差不多，58.8%的原來95年時規(guī)模**大20%的企業(yè)已經消亡了，仍然留在**多20%的企業(yè)只有21.8%。

　　討論中國企業(yè)如何基業(yè)長青，回顧過去優(yōu)秀的企業(yè)家、企業(yè)消失了，為什么，這是一個非常重要的問題。我們探討基業(yè)長青的時候，我們不可能預知未來一個時期企業(yè)能夠活下去的原因是什么，我們現(xiàn)在只能階段性思考一些問題。就像一個人如果要一生成功那么需要很多階段的努力，對中國的大部分民營企業(yè)來講，也許只是我們在小學階段，現(xiàn)在的問題是怎么能夠考上初中，上了初中之后有初中階段的問題，那時候就是怎么考上高中考上大學，大學畢業(yè)之后還要考慮怎么在社會上立足成功。我今天講的其實也是一個階段性的問題。要做到基業(yè)長青，**重要的是兩方面的問題，第一個是企業(yè)自身的努力。第二方面，外部環(huán)境的問題。

　　中國企業(yè)自身的素質問題，**簡單地說，我們的企業(yè)包括民營企業(yè)、國有企業(yè)都缺少自己的核心競爭力。在四年前我曾經對核心競爭力做過這樣一個定義，衡量核心競爭力：偷不去，買不來，拆不開，帶不走。這也是我在第二屆亞布力論壇上的主題演講，所有的企業(yè)都去衡量一下，你有多少東西是別人偷不走的，是多少是市場上買不來的，有多少是你的員工離開你拆開以后仍然帶不走的。我們過去為什么能夠成功能夠成長，我曾經用一個比喻來講，過去中國改革開放之后市場機會特別多，我們的企業(yè)家起得早抓住機會坐在洞里面一打掃就有人給你燒香，你就發(fā)達起來了?，F(xiàn)在隨著市場競爭的加劇，這些洞已經被占滿了，企業(yè)下一步要發(fā)展，**重要是有沒有鑿洞的能力。你要在巖石上面鑿洞。

　　如何建立核心競爭力？經營理念的轉變，學會制定公司戰(zhàn)略，學會管理大企業(yè)，學會產業(yè)整合和合作共贏，創(chuàng)造自己的核心技術，建立自己的品牌，完善產權制度和公司治理，企業(yè)文化的塑造。

　　改變企業(yè)經營理念要從賺錢轉到干事業(yè)，我們非常有名的聯(lián)想**主要的柳傳志講的是謀生。聯(lián)想在90年代生存下來，要成功非常難，怎么能夠從項目轉到做企業(yè)，房地產行業(yè)大量的房地產企業(yè)都在做項目而不是做企業(yè)，像王石這樣少數(shù)的企業(yè)在做房地產的時候一直是在做企業(yè)。我們從搞定政府轉向搞定客戶，從規(guī)模導向轉向競爭力導向，總我們的成本優(yōu)勢轉向品牌優(yōu)勢，從邊緣心態(tài)轉向主流心態(tài)。這個是馮侖講的一句話，邊緣心態(tài)我們是沒有責任的，轉到主流心態(tài)對社會對產業(yè)要具有相當?shù)呢熑涡摹Ｖ袊拿駹I企業(yè)怎么在規(guī)范的制度下經營企業(yè)，我們過去的制度不規(guī)范，我們利用了這個制度的空間發(fā)達起來，但是由此我們也養(yǎng)成了好多壞毛病，問題就是說不上我們在未來能不能改掉這些壞毛病。我們現(xiàn)在相當有一部分企業(yè)總是強調中國市場的特殊性，靠書本上的一套，靠西方研究的那一套是不行的。

　　我們看一下能夠長期做好這些企業(yè)經常是在一些不規(guī)范的制度上試圖按照規(guī)范的辦法去做，我仍然要舉一個例子萬科。我們全部的房地產商都是利用土地，跟政府搞關系搞到土地，萬科靠市場上競標拿到土地。萬科的成本比其它企業(yè)要高，這時候怎么存在下去怎么賺錢？一定要使你的房子比別人做得更好，賣出更高的價格來。而現(xiàn)在我們看到土地市場化之后，萬科原來高出20％的成本恰恰成為他的利潤，而好多房地產企業(yè)這時候面臨著很多困難。我要特別講一個我在英國的故事，我去英國考駕照，一塊兒去有一個人開了三年車，第一次我考過去了，他沒有考過去，因為他在中國開車不守規(guī)矩，一到英國開車技術很熟練，但是壞毛病很多。我是一個初學者，學了20多天，我拿到了駕照，他沒有拿到。中國企業(yè)也面臨這樣的問題，怎么改掉不規(guī)范的體制下形成的壞毛病。

　　第二，經營理念的轉變。全世界的民營企業(yè)只有發(fā)展沒有戰(zhàn)略，是靠機會或者我們叫機會主義來賺錢。但是企業(yè)要創(chuàng)業(yè)走向成長，這個戰(zhàn)略就變得非常非常重要。問題是現(xiàn)在中國的很多企業(yè)沒有學會怎么制定戰(zhàn)略，我們一看到干什么的時候，經常說什么能夠賺錢，我經常說多數(shù)人認為能賺錢而且多數(shù)人都能干的事肯定是不賺錢的事，我們中國的企業(yè)家相當一部分仍然停留在著實認為賺錢，大家都認為賺錢他都去干，結果生存都困難。在這里我特別強調一下關于專業(yè)化多元化的問題，這個在中國的企業(yè)界討論多，我不想談太多，我只想談一句話，我們的企業(yè)家需認識到，市場越規(guī)范，多元化越困難，專業(yè)化的優(yōu)勢越明顯。中國的企業(yè)在中國做事多元化也許沒事，但是走向國際你的多元化有很大的問題。我們看到國外企業(yè)的多元化都是在某一個基礎上，有核心競爭力再拓展。中國很多企業(yè)沒有任何一方面有核心競爭力的時候就想搞多元化，面臨國際競爭的時候是非常困難的。這里面的教訓很多，包括聯(lián)想本身在三年前做的多元化戰(zhàn)略和服務業(yè)，**后證明是不成功的，聯(lián)想今年調整包括收購IBM的PC，也是它的一個重大專業(yè)化的調整。

　　第三，怎么學會管理大企業(yè)。中國的企業(yè)家很多習慣于管理小企業(yè)，大企業(yè)和小企業(yè)**大區(qū)別是什么？小企業(yè)的資源和信息基本都集中在企業(yè)家自己手中和自己腦子里，而大企業(yè)的資源和信息則分散在眾多的人手里，所以企業(yè)家**重要的就是我們能夠把分散的資源和信息集中起來，服務于一個統(tǒng)一的企業(yè)目標。如何把企業(yè)的戰(zhàn)略和目標變成每一個人德行為，我們怎么建立一個系統(tǒng)能力。中國企業(yè)家很多時候缺少系統(tǒng)能力，有一些在跨國公司做得非常優(yōu)秀的管理人員一到了中國的民營企業(yè)就玩不轉，因為跨國公司的時候是靠系統(tǒng)能力，在里面扮演一個角色，在中國企業(yè)所有的能力都要用到一塊兒運作，這時候很容易玩不轉。你的制度建設和文化建設非常重要。外國企業(yè)來到中國**擔心的是什么？找不到合適的職業(yè)化管理人才，包括一些高技術的人才，他們大量從東南亞、臺灣、香港輸送這些管理人才到大陸。

　　怎么管理好差異化的員工？中國的企業(yè)家過去管理員工都是一個地方來的人，或者一塊兒創(chuàng)業(yè)的人，文化程度差不多。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，員工的差異化越來越強，聯(lián)想也好，TCL也好，走向國際一個**大的挑戰(zhàn)就是怎么管理這些差異化的員工。美國一些高級經理人員高級技術人員愿意不愿意接受楊元慶的領導，楊元慶有沒有能力真正使得這些人忠于他，實施他的戰(zhàn)略非常重要。差異化的員工信息不一樣，文化不一樣，按過去的辦法可能變得非常非常難，我自己其實也是有經驗的。我在2000年雇過一個德國教授**后三個月之后開除了，我沒有辦法管理他，他的文化背景、行為方式跟我們大家很不一樣。在這里我還要強調一下，怎么處理好空降兵和老員工的關系，民營企業(yè)里面老員工是和你一塊兒創(chuàng)業(yè)的，我觀察發(fā)現(xiàn)五六個人一塊兒創(chuàng)業(yè)，**后只有一個人能夠跟上形勢。華遠任志強跟他創(chuàng)業(yè)的有20幾個人，相當一部分人沒有辦法跟他一塊兒進步，如果繼續(xù)用原來的人管理這個企業(yè)，這個企業(yè)很難玩得轉。利用新人管理企業(yè)一定要跟老員工發(fā)生很大的看法，我們怎么解決這個問題，這是民營企業(yè)面臨的問題。包括用友發(fā)生的事情，都與新的制度化管理人才和企業(yè)原來不能解決老員工平衡的問題有關。

　　中國的企業(yè)怎么學會產業(yè)整合，這是去年論壇的主題演講。任何一個企業(yè)只是產業(yè)鏈條當中的一環(huán)，靠自己不可能做大，我去年講了一個概念，做大企業(yè)就是一個總承包商，下面有很多的承包商，你怎么去疊羅漢，怎么整合其它企業(yè)的資源，使你在價值鏈當中占有重要的環(huán)節(jié)這是非常重要的。中國很多企業(yè)不會合作，不會價值分享，我們總是怕被人騙，好處都由我們占領。企業(yè)之間的合作就非常難，要把企業(yè)做大就非常困難。我們看一下微軟的例子，微軟很大，但是微軟整個計算機行業(yè)的生態(tài)里面產值和員工人數(shù)只占到0.5%，市值占0.4％，微軟合作伙伴有38233個。這也是一個重要的指標，我們看一個企業(yè)多重要，要看你的合作伙伴究竟有多少，如果你的合作伙伴非常少，你一定不是一個大企業(yè)，一定不會是一個優(yōu)秀的企業(yè)。你要合作伙伴很多，你就有機會跟別人分享，軟件行業(yè)我想這是一個非常非常嚴重的問題。

　　我們怎么創(chuàng)造自己的核心技術，中國的企業(yè)過去沒有多少核心技術，現(xiàn)在隨著知識產權的保護，我們有沒有核心技術對于未來的發(fā)展成為一個致命的問題。華為的經驗在我們中國的企業(yè)包括生產電信設備的企業(yè)都不注重技術投入的時候，華為將收入的20％用于技術投入，在兩年前是華為的冬天，現(xiàn)在華為是中國所有企業(yè)里面真正具有國際競爭力的企業(yè)，靠它的技術優(yōu)勢和技術的領先。

　　關于品牌的問題，第二屆亞布力論壇的時候我講過這樣一句話，品牌來自信息不對稱，說得白一點，我們?yōu)槭裁葱枰放疲吭饺菀昨_人的東西越需要品牌。消費者知道的越少，你知道的越多，品牌越重要。過去我們在局部地方市場生產簡單東西的時候，品牌不重要，現(xiàn)在品牌變得重要。我推出幾個推論，希望企業(yè)家記住。

　　第一，價值鏈越靠近終端的產品，品牌越重要。消費品品牌價值就比生產資料產品重要得多。

　　第二，人口流動性越高，品牌越重要。麥當勞為什么能夠興起，與旅游業(yè)相關，如果沒有旅游業(yè)，居民區(qū)一個飯館就能夠打敗麥當勞。

　　第三，人越富有，品牌越重要。中國大量的企業(yè)是會給窮人賣東西，但是不會給富人賣東西。全中國市場上越是落后的地方，中國企業(yè)與外國企業(yè)相比競爭優(yōu)勢越大，越到高段發(fā)達的地區(qū)，中國企業(yè)越是競爭不過外國企業(yè)。

　　第四，技術越發(fā)達，技術含量越高，品牌越重要。我們知道建筑材料過去不需要品牌，現(xiàn)在需要品牌。隨著新技術的發(fā)展，幾乎未來所有的產品品牌都變得重要。

　　第五，越是全球化品牌越重要。全球化之后，消費者和生產者的距離越來越遠了，消費者越來越無知，所以品牌越來越重要。

　　我們中國企業(yè)現(xiàn)在怎么塑造好自己的品牌變得非常重要。過去是靠成本優(yōu)勢來發(fā)展起來的，未來我們成本優(yōu)勢能不能夠敵得過發(fā)達國家跨國企業(yè)品牌優(yōu)勢，這是一個很大的難題。

　　公司治理結構，怎么從為自己賺錢轉到為別人賺錢，這是公司治理結構的核心問題。我們大量民營企業(yè)創(chuàng)立的時候為自己賺錢，一旦規(guī)模到一定程度以后，要外部融資為別人賺錢，你的私產和公產的關系，創(chuàng)維出的問題也是與此有關系。一個企業(yè)老板請客花了一萬塊錢，下面的人認為應該老板自己花錢，老板認為公司是我創(chuàng)辦的，難道我一萬塊錢不能包銷，就跟底下的人發(fā)生沖突，**后兩敗俱傷。所有企業(yè)一旦不是****的股東之后，你就有一個信托責任或者叫承信責任，股東可以告你。未來像過去那種斂錢的辦法可能不行了，上市之前怎么改制的問題，我們中國好多企業(yè)我打一個比方，現(xiàn)在股票市場出問題這么多，一個重要的原因就是過去不讓你談戀愛男女不讓見面，要見面就上床，這就出問題了。我們的股票是不允許進行私募，不允許前期大量多元化的股東，形成良好的治理結果，要搞錢就要上市，這樣問題又會非常多。中國股市的問題不是短期內能夠解決的，現(xiàn)在我搜集了一些案例，有一些企業(yè)計劃在2006年上市，2002年的時候就改變我的公司治理結構，請一些外國人當我的獨立董事很好的專家，他們在董事會上批評我挑戰(zhàn)我，過去我想投資什么就投資什么，現(xiàn)在我提出的投資方案被他否了，我一開始很難受，慢慢適應了。只有經過磨煉若干年之后再去上市，我想你才能夠監(jiān)督上市公司的行為。

　　企業(yè)文化，大家談的很多，我不想多談。企業(yè)文化是什么？是全體的員工對企業(yè)的理念、價值、目標、戰(zhàn)略忍痛，是大家共同認可的行為規(guī)范。不像現(xiàn)在很多企業(yè)只是唱歌或者喊一個口號，如果口號不能變成行為規(guī)則就不是企業(yè)文化。中國的企業(yè)要做到基業(yè)長青，現(xiàn)階段這是初級階段的問題，必須解決。

　　環(huán)境的重要性，環(huán)境不是任何一個企業(yè)可以控制，所謂環(huán)境就是無法控制。我們企業(yè)家共同努力還是可以改變它的，山上的樹自身長得非常好，長得不是一年兩年而是幾十年，為什么這棵樹長不大，土壤問題、環(huán)境問題、水分問題，這個恰恰是制約我們中國企業(yè)未來有沒有希望成為百年老店的重要條件。如果我們的國家、政府不能解決這個問題，中國26年的發(fā)展還有后發(fā)優(yōu)勢可能會耗盡，**后變成后發(fā)劣勢。現(xiàn)在太多中國的政府官員、學者還有企業(yè)家非常自豪中國發(fā)展多么得好，但是我們忘了我們好是踏在別人的肩膀上的，看看有多少技術是我們的，多少企業(yè)方面的著作是我們的企業(yè)家自己寫的，大量都是翻譯的。這個是制約我們發(fā)展重要的方面。

　　再反過來我們看一下柳總的話，有相當多的人對當時的政治經濟形勢沒有弄清楚，過早說了不該說的話，做了不該做的事，犯了錯或是犯了規(guī)。為什么這些企業(yè)家都犯錯犯規(guī)，如果我們的規(guī)矩老改來改去，規(guī)矩不透明，人家不知道你的規(guī)矩是什么，能不犯規(guī)呢？犯規(guī)是導致其死亡的因素。國外沒有這個規(guī)。我們的政府怎么修改這個規(guī)矩，要給企業(yè)家更多的自由參考的空間。

　　究竟什么在決定企業(yè)的規(guī)模？我介紹一個國外的研究，有幾個結論。市場越大，企業(yè)規(guī)模越大；在產業(yè)水平上公用事業(yè)，資本密集型產業(yè)，高工資產業(yè)，R＆D密集型產業(yè)，外部融資低的企業(yè)規(guī)模比較大。具有有效司法制度的國家，企業(yè)規(guī)模比較大，在制度和產業(yè)交叉資本密集型產業(yè)與資本非密集型產業(yè)差距越小。

　　中國的企業(yè)外部環(huán)境來講要做到基業(yè)長青要政府釋放控制資源，現(xiàn)在簡單說政府部門控制了70％的資源，但是創(chuàng)造30％的價值，這是**大的資源浪費，資源配置不合理。民營企業(yè)發(fā)展，如果政府不釋放這些資源，那么你的整改空間非常非常有限。我**后想對國資委說幾句話，我非常不理解在我們國家只要打著為了國有企業(yè)，為了國有資產增值保值的口號，什么事都是合理合法的，這是很危險的。無論經濟學上還是政治學上哲學上，找不到任何一個理由說國家的目的是為了**大化國有資產。我們不要看現(xiàn)代經濟學，看老祖宗孟子講的話，民為貴，社稷次之，君為輕，社稷就是國家。國家存在的目的是為了民，政府的政策也好，政府的規(guī)定也好，是不是人民的利益**大化，而不是**大化國有資產。在國外兩個寡頭機構合并必須得到反壟斷組織的審批，我們現(xiàn)在非常厲害，國有企業(yè)管理部門所有的兼并合并不需要任何獨立的司法審查，不需要任何獨立的機構進行評估，所以我說這是非常非常危險的。如果不解決這個問題，我想國有企業(yè)本身的增值一塊錢給社會帶來的損害是三塊五塊甚至十塊。

　　我們企業(yè)要做到基業(yè)長青**重要還是企業(yè)領導人的作用，一個優(yōu)秀的企業(yè)領導人**需要的三個素質，一個是理念，一個是愿景，一個是激情。只有這樣的人才能成為優(yōu)秀的企業(yè)家，才能使企業(yè)有可能做到基業(yè)長青。