近兩年來，國內(nèi)玉米機市場逐漸成熟，大有方興未艾之勢。走在國內(nèi)玉米收獲機械化前列山東省，近兩年的玉米機產(chǎn)銷增量更是以萬計。
　　然而，就是在這種火熱形勢下，位于全國玉米機械化前沿地帶淄博的山東向農(nóng)機械公司，從去年開始卻已經(jīng)逐漸歸于沉寂。如今，其2005年改制之后的一批高管已經(jīng)基本離開視野，只剩下由控股股東淄博交運方委派的常務(wù)副總張少武還在寂寞地守候著一份之于淄博交運雞肋一般的產(chǎn)業(yè)。合資后的第二任總經(jīng)理姜其元也已經(jīng)黯然離職。而付出了巨額真金白銀的淄博交運，承受著投資失敗的困境，無法而自拔。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　戰(zhàn)略之敗
　　管理學大師彼得•德魯克說，管理者更重要的工作是要把握住“已經(jīng)發(fā)生了的變化”，并用系統(tǒng)的策略來觀察并分析這些變化。相當年，向農(nóng)還是內(nèi)在背負式收獲機領(lǐng)域**早進入的企業(yè)之一，產(chǎn)品不可謂不有名。對于現(xiàn)在的困境，歸根到**主要的一點是企業(yè)戰(zhàn)略的失?。a(chǎn)品轉(zhuǎn)型不及時。
　　玉米機是個好東西，但問題是向農(nóng)卻沒有適應(yīng)社會和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展主流的自走式玉米機。向農(nóng)長期以來執(zhí)著于背負式玉米機產(chǎn)品，但是，在隨著經(jīng)濟的發(fā)展、農(nóng)民收入的提高、規(guī)?；鳂I(yè)和農(nóng)民投資回報快的需要而轉(zhuǎn)向自走機的時候，背負機，由于他自身的特點，已經(jīng)是益顯出他的弊端。在山東、河北等地，自走式玉米機日益成為主流消費品的時候，僅擁有背負式玉米機的山東向農(nóng)已經(jīng)陷于產(chǎn)品周期的邊緣。記者曾在2007年4月間濰坊市農(nóng)機局組織的一次產(chǎn)品展示會，向農(nóng)當時展出的機器頭是自己的，身子骨卻是別人的――從別家企業(yè)購來的自走機車身。
　　與此形成鮮明對照的是，同在山東淄博山東巨明機械有限公司，一直是背負式收獲機的主流廠家。然而，巨明領(lǐng)導人在前些年就認識到社會和市場的發(fā)展，早在2003年企業(yè)正在背負機市場馳騁江湖時就默默地開展自走機式小麥、玉米機的研發(fā)工作，到今年已經(jīng)成為自走式收割機市場的領(lǐng)先企業(yè)之一。不可不明戰(zhàn)略之重要。巨明總經(jīng)理崔守波說，“做企業(yè)不僅要看眼前，更重要的要看長遠。這些年來，農(nóng)機行業(yè)有很多農(nóng)機企業(yè)倒下了，其中一個重要的方面就是戰(zhàn)略的失敗。”巨明的成功，深刻了體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的成功。
　　著名管理學者亨利斯（Jim Harris）認為，造成公司看不清局勢的變化、在危機來臨之前無法識別和反應(yīng)這種情況主要的原因有兩個：一是公司被成功沖昏了頭，不愿意更改一向運作良好的模式，因此當新科技或新經(jīng)營模式出現(xiàn)時，公司變得不堪一擊。二是公司領(lǐng)導人沒有能力辨別環(huán)境所出現(xiàn)的事物中，哪些是重要的前兆信號，哪些只是沒有意義的干擾。大環(huán)境中有許多事物會引起公司領(lǐng)導人的注意力，包括新科技、急速進展的市場、動作快捷的競爭者、突破性的新產(chǎn)品、顧客行為改變等，領(lǐng)導人必須從中找出**重要的訊息，找出對未來將產(chǎn)生**大的影響、**復雜的挑戰(zhàn)或機會、**需要認真分析思考的事物，公司不能被紛擾的環(huán)境蒙蔽，而忽略了這些事物。
　　錯失時機的向農(nóng)歸于沉寂在意料之中。在當前玉米機一哄而上、各廠家競相挖人的形勢下，要吸引自走機研發(fā)的智力資源，顯得難乎其難。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　管理之敗
　　企業(yè)管理的好壞決定著企業(yè)成敗。管理好的企業(yè)，可以成為一個偉大的企業(yè)，管理不好，偉大的企業(yè)和產(chǎn)品也照樣逃不了成為棄兒的命運。教科書上也說，企業(yè)家具備三個條件：一是眼光，二是膽量，三是組織能力。
　　向農(nóng)之敗除了企業(yè)在產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整上太晚，市場開拓無力也是向農(nóng)落寞的重要原因。而其中的一次危機事件，直接導致了山東向農(nóng)的元氣大傷。
　　2006年12月，本人曾做過《向農(nóng)人事變動》的報道。向農(nóng)的締**者李向農(nóng)這年公司產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)故障及經(jīng)營業(yè)績不佳而去職：原淄博向農(nóng)機械有限公司在2005年與山東淄博交運集團合資重組并易名為山東向農(nóng)機械有限公司后，淄博交運先后在新廠區(qū)建設(shè)、設(shè)備更新和日常運營方面投入了近3000萬元。淄博交運參股之后，有了錢的時任領(lǐng)導頭腦發(fā)熱，一下子擴大規(guī)模，然而企業(yè)的質(zhì)量管理和后續(xù)服務(wù)出現(xiàn)卻跟不上數(shù)量擴張的步伐。以至于當年向農(nóng)公司產(chǎn)品出現(xiàn)大批量質(zhì)量與服務(wù)問題，引起了山東省農(nóng)機辦的強烈不滿。加上一年來作為公司經(jīng)營層核心的李向農(nóng)由于業(yè)績不佳，“與董事會年初要求相距甚遠”（向農(nóng)公司一高層語），李向農(nóng)向公司董事會引吝辭職。隨后，曾擔任過淄博市農(nóng)機局副局長、淄博交運集團總經(jīng)理助理姜其元被任命為山東向農(nóng)公司總經(jīng)理。淄博市原農(nóng)機局長王家章退休之后，也被向農(nóng)挖去做了副總經(jīng)理。
　　然而，姜上臺后也回天乏力。失去市場的信任的后果異常可怕。而隨著國家農(nóng)機補貼的出臺，農(nóng)機補貼幾乎壟斷了玉米機的銷售，補貼對于任何一家生產(chǎn)企業(yè)來說的作用無須贅言。因為此前的質(zhì)量事故，行使公權(quán)力的行政部門自然不愿“惹火上身”，導致一些農(nóng)機管理部門在與向農(nóng)打交道時變得小心翼翼，勢必更加影響向農(nóng)的銷售。此外，作為背負機的玉米機，享受補貼的百分比和整個補貼額，顯然與自走機不可同日而語。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　整合乏力
　　此外，控股方淄博交運在對企業(yè)的整合方面也乏善可陳。淄博交運參股向農(nóng)之后成立之后，占大股東的淄博交運出任董事長，李向農(nóng)出任總經(jīng)理。同時，淄博交運還派出張少武任常務(wù)副總經(jīng)理。應(yīng)該說在高管層雙方旗鼓相當，出問題后可以壯士斷腕，但是忽略了李向農(nóng)作為企業(yè)締**者在企業(yè)里的影響力，未免又操之過急。向農(nóng)是李向農(nóng)一手打造起來的一家企業(yè)，李是企業(yè)的靈魂人物，而且李對玉米機的研發(fā)和市場畢竟還相當熟悉，讓其脫離管理，僅委以象征性的副董事長之責，似乎并不是明智的選擇。而對于一些是否還勝任的李之舊部，未做更多考核就留用也是個問題。
　　有知情人士認為，如果淄博交運此時借合資契機，借企業(yè)新工廠的建立的同時旋即上馬自走式玉米機生產(chǎn)線，也許對向明來說顯然有些晚，但是按這兩年玉米機市場集中度遠不似水稻機、自走式小麥機，留給向農(nóng)也許還有機會?！?br> 　　然而，這只向農(nóng)來說只能是假設(shè)。由于淄博交運集團對農(nóng)機行業(yè)的陌生，加上企業(yè)人員之間配合乏力。強勢的新任總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理與占人數(shù)優(yōu)勢的原向農(nóng)人員磨合不夠，各種原因的交集，使得含我在內(nèi)等對向農(nóng)心存感情的人士只能扼腕嘆息了。

　　后記：本文寫于2008年7月間，當時想在導報發(fā)表，后被報社領(lǐng)導給槍斃了，畢竟這種稿子讓向農(nóng)的朋友看到，或許會心生不快。再則文中提到巨明的對比，怕是受了巨明的唆使（聲明：絕無此事！那豈不在小瞧了巨明領(lǐng)導？）屁股決定腦袋，領(lǐng)導的考慮當是有道理的?，F(xiàn)貼出來，無他意，只想說明一個企業(yè)戰(zhàn)略與管理的重要。若能對有關(guān)搞企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)人士有所啟發(fā)，當幸甚！同時也希望向農(nóng)能在農(nóng)機市場快速恢復元氣重振旗鼓。－－朱禮好

發(fā)表于 @ 2008年12月16日 09:30:00 |點擊數(shù)（）

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