面對(duì)去年拖拉機(jī)市場(chǎng)，一家大型拖拉機(jī)企業(yè)負(fù)責(zé)人興奮地說(shuō)，銷(xiāo)售2萬(wàn)余臺(tái)，還能賺點(diǎn)錢(qián)。把“能賺點(diǎn)錢(qián)”當(dāng)作企業(yè)的“**大的滿足”，道出不少農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的“心酸”。我國(guó)大中型拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)量雖然逐年增長(zhǎng)，但利潤(rùn)卻逐年下降甚至虧損，這種奇怪現(xiàn)象究竟預(yù)示著什么？

　　我國(guó)中型拖拉機(jī)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：中拖）產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了上世紀(jì)90年代至2003年高速成長(zhǎng)期后，2004年成為其發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。統(tǒng)計(jì)顯示，2004～2008年的5年間銷(xiāo)量分別為4.18萬(wàn)臺(tái)、7.78萬(wàn)臺(tái)、11.62萬(wàn)臺(tái)、10.83萬(wàn)臺(tái)、11.59萬(wàn)臺(tái)，增幅分別為111.26%、109.78%、32.42%、-6.85%、7.10%。一方面農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼在逐年大幅度遞增，另一方面銷(xiāo)量增幅卻在逐年遞減，這種現(xiàn)象預(yù)示著我國(guó)大中型拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入生命周期中的成熟期。

　　成熟期的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性變化。一是增長(zhǎng)放慢意味著市場(chǎng)占有率更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。二是競(jìng)爭(zhēng)更強(qiáng)調(diào)成本和服務(wù)。三是產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力出現(xiàn)過(guò)剩。四是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更加困難。五是盈利能力逐年下降。六是競(jìng)爭(zhēng)從國(guó)內(nèi)逐漸轉(zhuǎn)向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。以上代表著我國(guó)中拖產(chǎn)業(yè)基本結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)必須做出戰(zhàn)略反應(yīng)。

　　在產(chǎn)業(yè)成熟期，迫使企業(yè)在“成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化和目標(biāo)集聚”3種戰(zhàn)略之間艱難地選擇。對(duì)市場(chǎng)份額的追求，成為企業(yè)生存的決定因素之一。通過(guò)購(gòu)并來(lái)提高市場(chǎng)份額是其基本途徑，以此形成穩(wěn)定的寡頭壟斷。

　　較早的福田雷沃國(guó)際重工對(duì)德州宏利拖拉機(jī)廠的購(gòu)并，完成了大、中、小型拖拉機(jī)型產(chǎn)業(yè)鏈的有機(jī)整合。約翰迪爾先后對(duì)佳聯(lián)、天拖、寧波中策的購(gòu)并，實(shí)現(xiàn)了其在中國(guó)拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局。此后又有馬恒達(dá)與鹽城悅達(dá)的聯(lián)姻，五征集團(tuán)對(duì)山拖農(nóng)裝的購(gòu)并。

　　企業(yè)購(gòu)并作為現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的一個(gè)重要的戰(zhàn)略成長(zhǎng)模式，克服了通過(guò)自身積累實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式發(fā)展的局限，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)提供了可能。購(gòu)并對(duì)優(yōu)化我國(guó)拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)行質(zhì)量也起到十分重要的作用。

　　對(duì)此，有兩個(gè)問(wèn)題值得思考：一是為何選擇購(gòu)并戰(zhàn)略？二是怎樣迅速形成購(gòu)并效應(yīng)。購(gòu)并要尋找與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)或重疊的行業(yè)，還要考慮如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部能力、資源的整合等問(wèn)題，以保證企業(yè)購(gòu)并的成功。

　　成功的購(gòu)并戰(zhàn)略不僅需要企業(yè)具有相關(guān)核心能力、獲取低價(jià)值性關(guān)鍵資源的外部途徑，更需要企業(yè)擁有能夠?qū)⒏鞣絻?yōu)勢(shì)資源綜合運(yùn)用的整合能力。企業(yè)的購(gòu)并戰(zhàn)略是由相互獨(dú)立的各部分關(guān)鍵資源和能力組成的一個(gè)體系。它的成功既取決于各資源要素自身，還取決于各資源要素之間如何進(jìn)行互相補(bǔ)充、強(qiáng)化。這就要求企業(yè)在購(gòu)并過(guò)程中要特別關(guān)注以下幾點(diǎn)。首先，在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，除了要關(guān)注對(duì)內(nèi)外部能力、資源的整合外，還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)核心能力、戰(zhàn)略購(gòu)并的深度和廣度，不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，使業(yè)務(wù)部門(mén)能夠借助于資源，獲得增效作用，并達(dá)到相互的協(xié)調(diào)。其次，企業(yè)的業(yè)績(jī)衡量與激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)該有效建立，形成企業(yè)核心能力、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)衡量與激勵(lì)機(jī)制的多元化整體發(fā)展戰(zhàn)略。**后，企業(yè)還應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合，主要是體制文化、企業(yè)文化、區(qū)域文化、管理文化等要素的相互融合。