通過提高股東附加價值,每個迪爾的股東、員工都獲得豐厚而直接的經(jīng)濟回報

　　2000年8月，羅伯特•萊恩接任迪爾公司主席兼CEO。作為全球**大的農(nóng)機制造公司，迪爾不僅在建筑、森林、草坪培養(yǎng)等農(nóng)業(yè)設(shè)備的生產(chǎn)方面居于主導地位，而且還提供信用卡、健康護理及其他技術(shù)層面的專業(yè)產(chǎn)品和服務。忠實穩(wěn)定的顧客群、強健有力的分銷商網(wǎng)絡以及164年的悠久歷史都是迪爾公司引以為傲的珍貴資產(chǎn)。盡管擁有數(shù)額龐大的資產(chǎn)，但迪爾在經(jīng)營過程中損耗的價值過多，邊際利潤并不高。要在紛繁復雜、變化莫測的商業(yè)世界中掌握足夠的競爭力，至少迪爾目前還沒有做好充分的準備。

　　成為CEO之后，蘭恩著手轉(zhuǎn)變迪爾的經(jīng)營模式。他大力節(jié)約成本，提高資產(chǎn)管理效率，并主張根據(jù)零售需求制造新產(chǎn)品。企業(yè)的每名員工都必須根據(jù)新的效率計劃制定一定時期內(nèi)的績效目標。這些措施有效地提高了迪爾應對市場周期性波動與不確定性因素的能力。2006年迪爾的凈利潤達到了16億美元，幾乎是2003年的兩倍之多！

　　提高股東附加價值

　　問：2000年8月，您正式成為迪爾公司新任CEO。為什么說那時迪爾的組織績效并不盡如人意呢？

　　羅伯特•萊恩：自創(chuàng)建以來，迪爾就一直以非常分散的組織方式進行經(jīng)營。每個分支工廠的生產(chǎn)速度、產(chǎn)量目標都是固定不變的。這樣的經(jīng)營模式應用到單個工廠自然能夠產(chǎn)生很高的效率，但是卻并不利于企業(yè)的整體經(jīng)營。同時，迪爾所處的農(nóng)機行業(yè)具有很強的季節(jié)性，如果一年到頭都保持相同的產(chǎn)量，那么到了淡季就必然會面臨生產(chǎn)過量的問題。還有，迪爾生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多，在功能、形態(tài)等方面都是千差萬別的，比如聯(lián)合收割機、拖拉機、播種機、鋤草機等等，這就進一步增加了企業(yè)經(jīng)營的復雜性。以上所有因素綜合在一起，便造成了迪爾“資產(chǎn)雄厚但利潤微薄”的尷尬局面。

　　問：您選擇了股東附加價值作為解決上述問題的核心理念。其原因何在？

　　羅伯特•萊恩：作為一家資本密集型企業(yè)，迪爾并沒有對企業(yè)資產(chǎn)管理投入足夠多的精力。在擔任迪爾財務總監(jiān)的兩年里，我明白了這樣一點：在企業(yè)的資產(chǎn)負債表上，右邊的資產(chǎn)只能說是“毛”，左邊的負債及所有者權(quán)益才是真正重要的“皮”，能夠切實反映出整個企業(yè)的資產(chǎn)運作效率。股東附加價值指的是企業(yè)營運利潤減去用以產(chǎn)生這些利潤的資金成本所得到的差額，它能更加清晰地描述企業(yè)價值，迫使經(jīng)理人努力創(chuàng)造超過資金成本的高收益。我的愿望其實很簡單，就是想通過提高股東附加價值以使每個迪爾的股東、員工都能獲得豐厚而直接的經(jīng)濟回報。

　　讓員工熱情地工作

　　問：迪爾為了支持股東附加價值的應用，進行了哪些方面的組織變革呢？

　　羅伯特•萊恩：在運用股東附加價值的初期，我們在董事會的支持下，對農(nóng)機生產(chǎn)部門進行了一次重要的劃分。劃分后的農(nóng)機部由兩部分組成：通用收割機部及動力器具部。前者主要負責聯(lián)合收割機、采棉機等農(nóng)機的生產(chǎn)，后者則負責拖拉機等牽引器具的生產(chǎn)線管理。這樣一來，我們就能對不同的生產(chǎn)線實施具體而集中的管理，即便在財務方面也不例外。這種根據(jù)不同生產(chǎn)線實施有針對性管理的方法可謂是迪爾經(jīng)營模式的一大進步。就拿聯(lián)合收割機來說，現(xiàn)在，位于德國茨韋布呂肯、中國佳木斯、巴西Horizontina及美國伊利諾斯州莫林總部的聯(lián)合收割機廠都能以統(tǒng)一的財務模式進行高效率的生產(chǎn)與合作了。

　　問：落實到具體員工，迪爾又是怎樣將員工行為與組織新目標緊密聯(lián)系在一起的呢？

　　羅伯特•萊恩：提高組織績效是整個迪爾變革所要達到的**終目標，那么我們首先要做的就是確定各個時期具體的績效目標。這里有兩個關(guān)鍵要素：一是有效的聯(lián)合績效管理體系，它必須保證公司上下18000名員工能夠切實將各自的目標與組織績效目標緊密地聯(lián)系在一起；二是必須制定符合企業(yè)生產(chǎn)周期的向上走勢的績效預期曲線，以便真正發(fā)揮出股東附加價值的巨大作用。應根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)線的不同制定不同的績效預期曲線。只有這樣，才能使位于全球各地不同市場環(huán)境下的所有員工都在各自明確目標的指導下，積極、熱情地投入到工作中去。

　　追求持續(xù)性發(fā)展

　　問：所有這些變革對迪爾的企業(yè)文化帶來了哪些影響？

　　羅伯特•萊恩：迪爾通過這次變革，真正完成了由家族企業(yè)向高效團隊的蛻變。“約翰·迪爾家的鐵匠店”是人們過去對迪爾的通用稱呼。但現(xiàn)在，取而代之的是一支高效、公正而又不失人情味的新型企業(yè)團隊，那些鐘情于傳統(tǒng)家庭作坊氛圍的人已經(jīng)不能適應迪爾公司的新文化、新氣象了。

　　問：您曾說過，迪爾離“偉大的公司”這樣的稱號還有一定距離。展望迪爾未來的發(fā)展，您認為應該從哪些方面著手，以拉近這段距離呢？

　　羅伯特•萊恩：要成為偉大的公司，**關(guān)鍵的要素自然是企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的持續(xù)性了。對迪爾來說，保持企業(yè)持續(xù)性的戰(zhàn)略包括兩個方面，一是經(jīng)營績效的穩(wěn)步提高，包括為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。二是在保持創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)股東附加價值的**大化。

　　要完成上述兩方面的目標，都離不開“人”這一關(guān)鍵要素的支持。所以，在迪爾未來的發(fā)展中，將繼續(xù)把“人”的要素放在首位。

　　注： 本文來自《McKinsey Quarterly》，由《紐約時報》和Grand China Publishing House提供中文簡體字版權(quán)。

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