如果以十年做為一個周期看，對于2004年到2015年的農(nóng)機行業(yè)來說，那是一個搶錢的時代，在“黃金十年”，嗅覺靈敏善于抓住機會的，能準確跟上補貼政策節(jié)拍的，甚至善于利用補貼政策漏洞的企業(yè)都發(fā)了財，就是反感遲鈍的，只要不是太笨，隨著大流的也都發(fā)了財。

　　但天上不會總是掉餡餅，如果一味的依賴政策，一味的靠運氣，那么天上的餡餅后面會隱藏著陷井，總之，農(nóng)機行業(yè)靠補貼政策，靠機會賺錢的難度越來越大，企業(yè)必須從機會主義導向轉(zhuǎn)向用戶導向，要從搶錢轉(zhuǎn)向搶用戶。

　　管理大師德魯克認為：企業(yè)存在的目的只有一個——創(chuàng)造用戶！

　　國內(nèi)知名的管理學家，原新希望六和集團總裁陳春花女士認為：衡量企業(yè)成功與否的標準就在于所服務(wù)的顧客數(shù)量不停地增加，如果失去了顧客，而不是獲得他們，那么任何企業(yè)的目標也只能作為墻上的裝飾品。

　　那么國內(nèi)農(nóng)機用戶是增加還是在減少呢？如果是增加，說明我們行業(yè)還處于上升期，企業(yè)的營銷工作卓有成效，如果減少就說明我們的營銷差強人意，我們需要改變自己。

　　讓我們通過數(shù)據(jù)來分析國內(nèi)農(nóng)機用戶是增加還是減少！

圖：近幾年國內(nèi)農(nóng)機購機用戶數(shù)量變化

　　比以上的數(shù)據(jù)可以看出來，在近6年時間里，國內(nèi)購買農(nóng)機的用戶數(shù)量一直呈現(xiàn)快速減少的趨勢，過去兩年每年都要減少50萬，并且這種趨勢還在延續(xù)，據(jù)專家判斷，今后這種趨勢不會逆轉(zhuǎn)，一直到到用戶減少到100萬左右。

　　也就是說，從2012年開始，國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)下滑的先行指數(shù)已經(jīng)出現(xiàn)，過去幾年，之所以農(nóng)機行業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模還在增長，主要是產(chǎn)品價格虛高所形成的虛假繁榮，而真正支撐市場銷售規(guī)模的用戶數(shù)量不增反降，說明行業(yè)的高增長是缺乏基本支撐面的，所以行業(yè)的下滑將是必然的。

　　在這種行業(yè)的大趨勢下，個體企業(yè)會被大趨勢裹挾著一路下滑，如果企業(yè)要想擺脫頹勢，就必須逆勢而行，像德魯克說的創(chuàng)造用戶或爭搶用戶就是**直接有效的手段。

　　創(chuàng)造新用戶能為企業(yè)實現(xiàn)增量，從競爭對手那里搶過來用戶，就能直接增加銷售收入，企業(yè)競爭中處于優(yōu)勢，在這里我們一起來學習國內(nèi)企業(yè)關(guān)于創(chuàng)造用戶和爭搶用戶的兩個鮮活案例：

　　1、湖南龍舟：自走式旋耕機創(chuàng)造全新的市場，創(chuàng)造了全新的用戶群！

　　湖南龍舟是國內(nèi)老牌全喂入水稻收獲機制造企業(yè)，由于地理位置、體制、經(jīng)營觀念等原因，在與日本久保田、洋馬、雷沃谷神、沃得、星光等眾多的牛B企業(yè)的競爭中處于下風，并一度經(jīng)營困難。

　　“窮則思變”，聰明的龍舟人利用長期在全喂入水稻收獲機領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，在全喂入收獲機履帶底盤基礎(chǔ)上，發(fā)明了一種叫履帶自走式旋耕機的新產(chǎn)品，這是一種在成熟履帶底盤上的全新產(chǎn)品。

　　剛開始時用戶并不接受，但經(jīng)過五六年的推廣，已經(jīng)取代了傳統(tǒng)的水田旋耕機，成了一種暢銷全國的農(nóng)機，之后引來沃得、星光、碧浪、思達、柳林等企業(yè)紛紛效仿，**終發(fā)展成了一個年產(chǎn)銷五萬臺的全新農(nóng)機品類。

　　也就是說湖南龍舟憑空創(chuàng)新了一個全新的市場，創(chuàng)造了一個巨大的用戶群體，不但自己走出了困境，而且還讓整個行業(yè)都受益。

　　2、A公司：深耕市場，從終端搶奪用戶資源。

　　國內(nèi)**早的拖拉機廠之一A公司，經(jīng)歷了60多年的風風雨雨，在產(chǎn)品上以單一的拖拉機為主，這與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯等跨國公司，與雷沃阿波斯、中聯(lián)重科等全品類多元化大企業(yè)競爭明顯處于不利位勢，但奇怪的是與這些跨國或國內(nèi)的大佬的競爭中，A公司從來沒有落下風，其中秘密就是A公司自己掌握了終端用戶。

　　據(jù)筆者的了解，A公司是國營企業(yè)，由于歷史的原因，人力資源一直比較富裕，在本世紀初農(nóng)機行業(yè)快速發(fā)展初期，A公司面向全國強化銷售網(wǎng)絡(luò)，與久保田、迪爾、愛科等一個業(yè)務(wù)經(jīng)理管理一個省或數(shù)個省不同，A公司在渠道上采取人海戰(zhàn)術(shù)，往往在一個地級市就有七八個人，在大的縣級市場至少有一名業(yè)務(wù)員。

　　這種密集的人海戰(zhàn)術(shù)，讓A公司自己的業(yè)務(wù)員掌握了終端用戶，在很長的一段時間里，A公司的業(yè)務(wù)人員都在田間地頭跑用戶，拿到訂單后移交給當?shù)氐慕?jīng)銷商過賬，用戶在使用中出了問題，也是A公司一線的業(yè)務(wù)人員和售后服務(wù)人員現(xiàn)場解決，通過這些業(yè)務(wù)員A公司技術(shù)部門也能拿到市場**鮮活的需求信息。

　　正是這些遍布田間地頭的銷售隊伍，讓A公司真正掌握了**終用戶，在銷售一線形成了強有力的終端攔截能力，把競爭對手和用戶分割開來，而A公司則可以獨占用戶。

　　誰真正掌握了用戶，誰就取得競爭的主動權(quán)，A公司就真正做到了這一點，他們通過市場的精耕細作，從競爭對手手中爭搶到大量的用戶，有力的彌補了自己在產(chǎn)品線上的劣勢。

　　所以，在行業(yè)形勢好的時候，企業(yè)要抓機會，但當供大于求時代到來時，企業(yè)需要轉(zhuǎn)向用戶，用戶是衣食父母，掌握了用戶，就掌握了未來。