國產(chǎn)拖拉機(jī)行業(yè)由懵懂少年進(jìn)入成熟期，但國內(nèi)特有的農(nóng)機(jī)生存環(huán)境，讓“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象長期存在 “該活的企業(yè)做不大，該死的企業(yè)死不了。”所有的企業(yè)都深陷“囚徒困境”，但大企業(yè)日子更加難過。

　　必須通過殘酷的市場化競爭，讓“該死的死掉”，才能破解“劣幣驅(qū)逐良幣”迷局，從而讓國產(chǎn)拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)走出“囚徒困境”！

　　一、國產(chǎn)拖拉機(jī)行業(yè)：全球**多的品牌，**典型的“劣幣驅(qū)逐良幣”特征

　　農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)主機(jī)銷售規(guī)模**高時有350億，占農(nóng)機(jī)工業(yè)銷售總產(chǎn)值10%以上，是國內(nèi)農(nóng)機(jī)**大的細(xì)分行業(yè)。

　　國產(chǎn)拖拉機(jī)發(fā)展歷史也可謂久遠(yuǎn)，1958年，被喻為“共和國長子”的中國第一拖拉機(jī)制造廠在洛陽破土動工，經(jīng)過 60年的大周期，國產(chǎn)拖拉機(jī)行業(yè)并沒有完成行業(yè)整合，相反卻比其它農(nóng)機(jī)品類更趨分散。

　　農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2019年進(jìn)入農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼系統(tǒng)的拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)有197家，而同期水稻聯(lián)合收獲機(jī)只有50家，小麥聯(lián)合收獲機(jī)29家，水稻插秧機(jī)72家，可見，其它幾個大品類也很分散，但是拖拉機(jī)的情況更突出。

　　競爭者不斷的增加，對行業(yè)的影響是行業(yè)集中度的不斷降低。

　　筆者有過統(tǒng)計，2015年，行業(yè)的一、二、三名的市場占有率分別為20%、17%、10%，而2019年是10%、9%、7%。

　　另一方面，行業(yè)集中度的降低的同時，拖拉機(jī)的整體需求量也減少，但競爭者的數(shù)量卻在增加。

　　一增一減之間的結(jié)果是行業(yè)內(nèi)單個企業(yè)平均的銷量在急劇減少，從下圖也可以看出來，2011年拖拉機(jī)行業(yè)企業(yè)平均銷量3000臺，肯定能實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，絕大多數(shù)企業(yè)在盈虧平衡點之上，但在2020年行業(yè)企業(yè)平均銷量減少到800臺，可以判斷出規(guī)模效應(yīng)的中小企業(yè)虧損面會很大。

　　目前國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)集中度的分散趨勢在延續(xù)，預(yù)計后期仍然會有新的競爭者加入，競爭具有極大的不確定性，。

　　那么近200家企業(yè)是合理還是不合理呢？

　　正常情況下，一個行業(yè)在經(jīng)過快速成長之后，進(jìn)入穩(wěn)定期，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量會逐漸減少，集中度也地提高，**后會剩下少數(shù)企業(yè)，企業(yè)實力相當(dāng)形成“恐怖平衡”，行業(yè)進(jìn)入相對平穩(wěn)期，比如美國、歐洲諸國、日本和韓國，在經(jīng)過激烈的淘汰賽之后，這些國家的現(xiàn)在的拖拉機(jī)企業(yè)都是個位數(shù)，歐洲十幾個國家加起來也只有十幾個品牌。

　　197個品牌在行業(yè)內(nèi)的競爭，新進(jìn)入者在技術(shù)、成本、渠道等不占優(yōu)勢的情況，必然會用低格競爭等惡性競爭手段，“劣幣驅(qū)逐良幣”在所難免。

　　二、凡是存在的都是合理的，拖拉機(jī)行業(yè)現(xiàn)狀短期難以改變

　　凡是合理的都是存在的，凡是存在的都是合理的。——黑格爾

　　國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)有發(fā)展階段和發(fā)展周期的特殊性，通過咨詢行業(yè)趨勢研究專家之后，筆者整理出了以下的必要原因。洞察這些因素，有利于我們深刻了解國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的發(fā)展階段和競爭特點。

　　1、需求基數(shù)大，空間足，凡是努力的企業(yè)都有立錐之地

　　企業(yè)都是經(jīng)營實體，天生有逐利性，幾百家企業(yè)前撲后繼的進(jìn)入，根本原因是國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)仍有利可圖。

　　從根本上講，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)仍處于成長期。2019年國內(nèi)主糧作物關(guān)鍵環(huán)節(jié)農(nóng)機(jī)化綜合水平67%，屬于農(nóng)機(jī)化發(fā)展中級階段，后期至少還有30%的發(fā)展空間。

　　從2010年開始算起，國內(nèi)大中型拖拉機(jī)年需求量一直位于25萬臺級別，其中2013年達(dá)到37萬臺的**高記錄，就是在需求量大幅萎縮的2019年，也有25萬臺的需求量，如果考慮到近幾年大中型拖拉機(jī)的功率段絕對值一直在上延的因素看，25萬的銷量應(yīng)該相當(dāng)于2010年的30萬臺。

　　30萬臺的需求量在全球范圍內(nèi)都是**大的市場，所以吸引著國內(nèi)包括國外的大大小小的農(nóng)機(jī)企業(yè)蜂涌而入。

　　國內(nèi)的中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)有卓越的成本控制能力，產(chǎn)品價格低，性價比優(yōu)勢非常明顯，對大企業(yè)造成了巨大的沖擊，籠絡(luò)了低收入用戶，所以說巨大的市場為有奮斗精神的小企業(yè)都找到了生存的土壤。

　　2、“千層餅”式的市場為不同品牌提供了豐富的生存空間

　　國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場的需求層次非常豐富，用高、中、低遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說明其豐富性、層次性和復(fù)雜性，筆者提出了一個概念叫“千層餅”式的市場需求結(jié)構(gòu)。

　　比如東北地區(qū)屬于拖拉機(jī)的高端市場，但在東北地區(qū)黑龍江、吉林、遼寧、內(nèi)蒙古四個省級市場的需求又存巨大的差異性。

　　如吉林省主流需求是中馬力拖拉機(jī)為，主銷馬力段比河南、山東等關(guān)內(nèi)市場還要小，但另一方面吉林部分區(qū)域和大型農(nóng)場對200馬力以上重型拖拉機(jī)一年需求量有500多臺。

　　所以整體上看國內(nèi)拖拉機(jī)市場可分為高、中、低三個需求檔次，但高端市場里又可分為高、中、低不同的需求層次，加起來就形成了“千層餅”式的需求結(jié)構(gòu)。

　　“千層餅”式的需求結(jié)構(gòu)充分說明了市場的復(fù)雜性，給提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的大品牌的營銷工作增加了難度，提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品是大品牌的優(yōu)勢，但大品牌注定不能滿足所有的用戶需求，這為中小品牌提供了在細(xì)分市場和細(xì)分領(lǐng)域生存的空間。

　　3、跨國公司和國產(chǎn)大品牌有溢價能力，為小品牌提供了生存空間

　　跨國大品牌和國產(chǎn)大品牌的產(chǎn)品售價與行業(yè)平均售價之間的差距就是小品牌存在的空間。

　　長期以來，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)的價格體系和跨國公司的價格體系根本不在一個水平線上競爭，就像兩架飛機(jī)相差3000米時是不可能撞機(jī)，這為國產(chǎn)農(nóng)機(jī)國產(chǎn)化替代提供了空間條件，同時國產(chǎn)一線品牌比國產(chǎn)小品牌售價平均高出15%-35%，為也小品牌提供了替代空間條件。

　　比如進(jìn)口250馬力拖拉機(jī)售價可高達(dá)150萬，國產(chǎn)同級別拖拉機(jī)**高50萬；又比如日本久保田進(jìn)口的1304拖拉機(jī)售價35萬，國產(chǎn)同級別拖拉機(jī)平均價格12萬，這之間的100萬和23萬就是國產(chǎn)中小品牌的生存空間。

　　只要市場沒有完成整合，大品牌的溢價空間廣泛存在，國產(chǎn)中小拖拉機(jī)品牌就有生存的空間。

　　4、跨國公司沒有用全力、國產(chǎn)大公司不大

　　國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的整合和市場凈化取決于兩個條件。一是跨國大公司的對國內(nèi)市場的重視程度和投入的資源與精力，以及對國內(nèi)市場的適應(yīng)程度，二是國產(chǎn)大公司大品牌競爭實力大小。

　　筆者認(rèn)為約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、久保田等世界500強(qiáng)和跨國大公司，其拖拉機(jī)業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場上并沒有盡全力，或是戰(zhàn)略上重視，但在戰(zhàn)術(shù)上資源投入不足、行動遲緩或策略失當(dāng)，目前看幾個跨國公司在國內(nèi)市場上的銷售規(guī)模與其實力和其在全球市場上整體銷售規(guī)模不成比例。

　　如約翰迪爾和久保田在中國區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模占其全球銷售銷售的3%左右，也就是中國區(qū)市場是其業(yè)務(wù)量的零頭，這與跨國公司整體實力不符，也與中國市場整體需求規(guī)模不符。

　　我們無須懷疑跨國公司的能力，只能說跨國公司并沒有完全讀懂中國市場，還沒有下定決心在中國市場押上重兵。

　　另一方面，國產(chǎn)一線品牌的幾個頭部企業(yè)，目前沒有一家的體量超過100億，準(zhǔn)確的說國產(chǎn)前5強(qiáng)農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)規(guī)模都在50億以內(nèi)，與二線、三線品牌沒有拉開差距。

　　也就是行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)出“大品牌不大，小品牌不小”的趨均衡的格局，大品牌的體量和規(guī)模沒有強(qiáng)大的擠出效應(yīng)，受到了小品牌無休無止的騷擾，但是并沒有有效的辦法將其清理出去。

　　所以說跨國公司的觀望和徘徊，以及國產(chǎn)大品牌的無力給了小品牌肆意妄為的環(huán)境。

　　5、農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼是“普惠制”，不鼓勵優(yōu)勝劣汰

　　但以上的四個原因，或多或少都與目前的補(bǔ)貼政策有莫大的關(guān)系。

　　補(bǔ)貼政策有杠桿效應(yīng)，放大了政策效應(yīng)，也放大了市場需求規(guī)模。

　　補(bǔ)貼政策對跨國公司、國產(chǎn)一線、二線、三線品牌一視同仁，只要是國內(nèi)生產(chǎn)的，都會享受到補(bǔ)貼政策，同一馬力段，不管用什么材質(zhì)配件和配置高低，都套用同一個補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，相比之下，價值高的產(chǎn)品在終端市場上比較吃虧，而價格低的小品牌的性價比優(yōu)勢就非常明顯。

　　三、走出“劣幣驅(qū)逐良幣”迷局，這5條策略助力企業(yè)破解“囚徒困境”

　　1、樹立正確的競爭觀：消滅競爭對手，以戰(zhàn)止戰(zhàn)！

　　必須要清楚，不同階段需要不同的競爭觀，農(nóng)機(jī)行業(yè)要經(jīng)歷兩個競爭階段：

　　第一階段是“搶地盤”階段，第二階段是“搶份額”階段，市場從短缺狀態(tài)進(jìn)入過剩狀態(tài)，同時行業(yè)需求逐年減少，企業(yè)之間的由井水不犯河水到犬牙交錯。

　　目前農(nóng)機(jī)行業(yè)的競爭由溫情默默的“相安無事”變成生存權(quán)之戰(zhàn)，當(dāng)前階段競爭的目的不是“搶地盤”而是消費競爭對手，只有消滅了敵人的有生力量，讓競爭對手無力反撲才能達(dá)到以戰(zhàn)止戰(zhàn)的目的。

　　2、成為產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)頭羊，用產(chǎn)業(yè)集群消滅個體企業(yè)

　　國內(nèi)已經(jīng)形成了濰坊、洛陽、蘇錫常、天津、蕪湖等幾個拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)集群，目前一個競爭形勢的轉(zhuǎn)變是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)集群之間的競爭，目前看濰坊產(chǎn)業(yè)集群的實力**強(qiáng)。

　　拖拉機(jī)企業(yè)要成為整合市場都而不是被整合，要做發(fā)以下幾點：

　　第一將工廠建在產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)。

　　第二是要為產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部的領(lǐng)頭羊。

　　第三是先整合自己的產(chǎn)業(yè)集群，能真正主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集群。

　　形成以一家實力企業(yè)為龍頭，幾十家零部件和配套企業(yè)配合的優(yōu)化后的產(chǎn)業(yè)集群，。

　　第四是用帶領(lǐng)產(chǎn)業(yè)集群去消滅其它的產(chǎn)業(yè)集群。

　　既用產(chǎn)業(yè)集群去打敗其它的個體企業(yè)，**終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的大一統(tǒng)。

　　3、成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，用產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢凈化行業(yè)

　　國內(nèi)看，企業(yè)與企業(yè)之間演化為產(chǎn)業(yè)集群之間的競爭，但從全球市場看，大企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)的是產(chǎn)業(yè)鏈或生存圈的競爭。

　　跨國公司依據(jù)全球配套體系與全球市場，站在產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)者的優(yōu)勢地位與個體公司競爭。

　　國產(chǎn)拖拉機(jī)品牌要從產(chǎn)品、渠道、品牌競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，需要做的是構(gòu)建“核心自制+非核心外包”的供應(yīng)鏈，在條件成熟時可以向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，**終要么向上技術(shù)制高點，要么向下控制用戶資源。

　　4、用絕對的銷量把競爭對手批量擠出市場

　　市場競爭**終會體現(xiàn)在產(chǎn)品銷量上，在終端競爭上，絕對的銷量產(chǎn)生絕對的實力，絕對的實力又能造就絕對的品牌。

　　這方面可以學(xué)習(xí)一下全喂入水稻聯(lián)合收獲機(jī)行業(yè)的江蘇沃得。在全喂入行業(yè)，2015年前是日本久保田的天下，市場占有率一度高于50%，久保田的優(yōu)勢是產(chǎn)品品質(zhì)，但沃得更了解國內(nèi)市場的需求變化，2015年之后通過不斷出大喂入量和效率更高的機(jī)器，很好的契合了國內(nèi)農(nóng)業(yè)規(guī)?；内厔荩瑫r通過靈活的商務(wù)政策和貼心的贏得了經(jīng)銷商和用戶的擁擠，在2017之年市場銷量超過了久保田，之后通過高品質(zhì)的產(chǎn)品又搶占了久保田的跨區(qū)作業(yè)市場。

　　在全喂入行業(yè)，沃得通過絕地的銷量取得了絕對的市場地位，并通過絕對的銷量把競爭對手不停的擠出市場，2019年拖拉機(jī)、玉米聯(lián)合收獲機(jī)、小麥聯(lián)合收獲機(jī)企業(yè)數(shù)量都在增加，只有全喂入一年退出了11家企業(yè)，主要原因是沃得的市場占有率在不斷的提高，對小品牌形成強(qiáng)大的擠出效應(yīng)。

　　所以拖拉機(jī)行業(yè)要凈化市場，轉(zhuǎn)變“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，就得有企業(yè)站出來，擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的銷量，通過提高市場占有率把大量中小品牌擠出市場，這一步不可或缺也不可避免。

　　5、打一場徹底的價格戰(zhàn)，提高全行業(yè)的盈虧平衡線，讓假冒偽劣產(chǎn)品失去生存條件

　　當(dāng)年雙匯發(fā)起火腿腸大戰(zhàn)，雙匯利用完整的產(chǎn)業(yè)鏈綜合優(yōu)勢、絕對的成本優(yōu)勢把雙匯火腿腸的成本做到了比假冒偽劣產(chǎn)品還要低，也就是高品質(zhì)的雙匯的火腿腸市場上的售價甚至比假貨還要便宜，雙匯的成本優(yōu)勢提高了整個行業(yè)的盈虧平衡線，讓沒有成本優(yōu)勢的小品牌失去了存在的客觀條件。

　　拖拉機(jī)行業(yè)要跳出同質(zhì)化的“囚徒困境”，一場大規(guī)模的價格戰(zhàn)不可避免，只有通過低于行業(yè)平均成本水平的價格，提高全行業(yè)的盈虧平衡線，然后才能把大量的小品牌淘汰出局。

　　6、借助資本的力量凈化行業(yè)

　　無論是充分競爭的行業(yè)，抑或行業(yè)只剩下幾家龍頭企業(yè)形成“恐怖平衡”的局面，農(nóng)機(jī)行業(yè)內(nèi)部企業(yè)很難完成內(nèi)部整合，借助外部的力量可以加快這一步伐。

　　資本的力量往往起到催化酶的作用。研究約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯等跨國公司，發(fā)現(xiàn)在歐洲、美國和日本農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)由分散走向集中的過程中，幾家大企業(yè)當(dāng)時也曾陷入了“劣幣驅(qū)逐良幣”迷局，但歐洲和美國市場有強(qiáng)大的資本市場，在恰當(dāng)?shù)臅r期，有強(qiáng)大的資本方和金融機(jī)構(gòu)站出來幫助企業(yè)來盡化市場，這些跨國公司也是通過艱苦卓絕的大規(guī)模的價格戰(zhàn)和持久戰(zhàn)將眾多的競爭對手掃地出門的。

　　目前國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)主板上市公司只有3家，創(chuàng)業(yè)板1家，而種子行業(yè)有25家主板上市公司，化肥和農(nóng)藥行業(yè)各有50家左右，可以看出來農(nóng)機(jī)行業(yè)的資本力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，后期需要國家引導(dǎo)資本進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)，資本和實業(yè)攜手來整合農(nóng)機(jī)行業(yè)。

　　總結(jié)語：特定的歷史階段和特定的生存環(huán)境，讓“劣幣驅(qū)逐良幣”迷局長期存在，拖拉機(jī)企業(yè)都深陷“囚徒困境”難以自拔，但“自助者天助”，企業(yè)不能坐等環(huán)境變好，而是要積極行動起來，樹立正確的競爭觀，利用產(chǎn)業(yè)集群的力量，打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、生存圈，打一場徹底的價格戰(zhàn)拉高行業(yè)整體的盈虧平衡線，再加上借助資本的力量，**終走出“劣幣驅(qū)逐良幣”的“囚徒困境”。