全球知名農機企業(yè)約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、CLAAS等跨國大佬們的核心競爭力是百年品牌、先進技術、成熟產品及產業(yè)組合、資金產力、行業(yè)經驗和人才等。相比看，這些都是國產農機企業(yè)所欠缺的，但是國產農機并非一無是處，在近二十年貼身肉搏中，雖然在很多競爭元素中國產品牌處于劣勢，但國產品牌更加主動，且以“群狼戰(zhàn)術”迫使跨國公司不停地丟城失地，從結果看，國產品牌的地盤在擴大，影響力在提高，而跨國公司則退守金字塔尖的市場。

　　國產品牌取得了階段性的成功，那么面對超強對手，國產品牌憑什么？國產品牌有沒有核心競爭力呢？

　　筆者認為應該用比較優(yōu)勢的概念來看待國產品牌的核心競爭力，雖然沒有技術、產品、品牌等硬件的優(yōu)勢，但是國產農機仍然具備差異化的競爭優(yōu)勢，這是一種比較優(yōu)勢，甚至不是傳統(tǒng)意義上的核心競爭力，是國產農機獨特優(yōu)勢，競爭對手無法模仿和超越。

　　一、低成本經營能力是核心競爭力

　　在中國，既能見到世界最低的價格，也能見到世界最高的資本利潤率，“魚和熊掌”競爭能夠共生，比如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進口產品市場零售價100萬左右，國產華夏、百利等不超過35萬，截至目前在華的幾個跨國公司不是微利就是虧損，而濰坊、無錫、四平等小地方的農機具企業(yè)年利潤超過1個億的并不少見，這些企業(yè)無一例外都是低成本高投資回報率的，能夠實現“魚和熊掌”兼得的秘密就是低成本經營，如果上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰(zhàn)略。

　　從無數的行業(yè)發(fā)展周期看，企業(yè)之間競爭的最終歸途都是成本競爭，國內農機企業(yè)單純的追求規(guī)模擴張已經走到盡頭，企業(yè)無法擴大規(guī)模，隨著用戶越來越成熟，用戶的購買和消費將越來越理性，最終是性價比高的產品勝出，也就是產品質量要好，價格還要低，而能實現這種“魚和熊掌”兼得就得靠低成本競爭模式。

　　很明顯，國產農機企業(yè)擁有比約翰迪爾、久保田等跨國公司更優(yōu)秀的成本控制能力，據某外資企業(yè)內部資深人士透露，該公司某型號的聯(lián)合收獲機比同級別的沃得銳龍4LZ-5價格貴一倍，但是其毛利也只有10%左右，遠遠低于沃得公司，這說明國產農機企業(yè)的成本控制的更好。

　　當下及未來，低成本將成為國產農機企業(yè)及品牌的競爭的最大優(yōu)勢，通過特權賺錢，通過信息差賺錢的時代已經過去了，正面硬鋼的時代來臨，只有能夠有效控制成本的企業(yè)，才是最有可能成為勝利者的。

　　二、速度和效率是核心競爭力

　　物理學告訴我們，物體的動量=質量×速度，物體的動能=1/2×質量×速度×速度。

　　一顆子彈之所以能置人于死地，不是因為有多大的質量，而是因為有足夠的速度，所以速度比質量更致命，誰說雞蛋不能碰石頭，給雞蛋足夠的速度，就與把石頭擊穿。

　　同樣企業(yè)的力量源于規(guī)模和發(fā)展速度?？鐕竞蛧鴥阮^部企業(yè)的優(yōu)勢在于規(guī)模和體量，約翰迪爾2020年銷售收入2310億元人民幣，凱斯紐荷蘭約1800億元，濰柴雷沃、沃得農裝、一拖股份分別為82億、72億、57億，而國內有上萬家農機生產企業(yè)的年產值、銷售額不到1億，從規(guī)模上看國產農機完全處于劣勢，那么國產品牌就只能通過速度來對抗跨國公司和頭部企業(yè)的規(guī)模和體量了。

　　“用速度對抗規(guī)模”，這個概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢的時候提出來的，速度也可以成為落后國家和小企業(yè)的核心競爭力，速度是小企業(yè)與大企業(yè)競爭時最致命的招數，所謂的“快魚吃慢魚”，國內農機行業(yè)近幾年能脫穎而出的，絕大多數都是發(fā)展速度高于行業(yè)競爭對手。

　　比如近幾年聲名鵲起的沃得農裝。在與強大的競爭對手過招的過程中，沃得的核心競爭力就是速度，沃得最為成功是水稻聯(lián)合收獲機，沃得的水稻聯(lián)合收獲機的核心競爭力是機器的作業(yè)速度和效率，在競爭對手主打2公斤產品的時候，沃得把喂入量升級到3公斤，在競爭對手跟進到3公斤的時候，沃得全線升級到4公斤，在競爭對手看來，國內水稻聯(lián)合收獲機的喂入量上天花板是4公斤，再增加喂入量沒有任何意義，但沃得并不固步自封，而是把喂入量提高到5公斤，從而把全行業(yè)帶入5公斤時代，之后又推出了6公斤、7公斤機型，而競爭對手“畫地為牢”，在4公斤產品上搞“內卷”直到2021年。

　　沃得的成功靠的是速度和效率，而背后是對中國農機市場和用戶群體的深刻洞察，目前購買收割機的主要是跨區(qū)作業(yè)的機手，對于這個群體，追求的是機器的速度和作業(yè)效率，速度越快，干的活越多，掙的錢也越多，只有在速度效率和作業(yè)質量之間找到平衡的企業(yè)才有機會勝出。

　　還有一個例子是大疆的植保無人飛機。植保無人飛機既是農機也是電子產品，遵循著“摩爾定律”和“馬太效應”，也就是發(fā)展速度決定著企業(yè)的地位，市場份額會快速向頭部企業(yè)集中，在全球范圍內，深圳大疆的無人飛機都有極強的競爭力，具體到植保無人飛機上，大疆在推出新產品的速度上一直快于競爭對手，2016年推出MG-P，2017年推出MG-1P，在2018年推出了T16，直接把行業(yè)由10L時代帶入了16L時代，之后跳躍式的推出T20、T30，從產品上一直引領行業(yè)發(fā)展，競爭對手跟在后面跑，等到競爭對手的產品跟上來之后，大疆又推出了性能更好的飛機，且新產品售價比老產品還低，這就是典型的“摩爾定律”，競爭對手的產品只能堆放在倉庫里了。

　　所以以弱勝強的關鍵，就是要提高企業(yè)的發(fā)展速度，無論是技術研發(fā)、生產制造、抑或市場推廣。速度與規(guī)模相比，增加企業(yè)的規(guī)模難度很大，但是加快速度更加容易，所以國內中小企業(yè)在沒有規(guī)模的時候，一定要有足夠的速度來抵消競爭對手的規(guī)模優(yōu)勢。

　　三、快速學習能力是核心競爭力

　　有位外國媒體人在英國《金融時報》上深有感觸的寫道：美國的競爭優(yōu)勢是創(chuàng)新，日本的競爭優(yōu)勢是質量，德國的競爭優(yōu)勢是執(zhí)著，而中國的競爭優(yōu)勢是學習。在他眼中，整個中國人都是學習的民族，中國企業(yè)是一臺學習機器，而全世界都是中國人的學校。

　　快速學習能力的確是中國企業(yè)的核心競爭力，有人說中國農機落后于歐洲、北美和日本30%，那么就意味著前者是學徒，后者是老師了，既然前面有老師，后進者的中國企業(yè)就沒有必要從無到有的搞全新技術研究和產品開發(fā)，先要當好學生，迅速地學習和吸收老師的成熟技術、成熟的產品和成功的經驗，以減少走彎路和加快速度。

　　在說到學習能力之時，我們不得不直面模仿。實事求是地講，中國農機企業(yè)的模仿有很多變成技術侵權和專利侵權，前不久還有某日資企業(yè)狀告國內某企業(yè)專利侵權，雖然有不少這樣的案例，但是無法否認中國企業(yè)的整體學習能力，特別是中國企業(yè)的創(chuàng)造性模仿能力。

　　在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當作創(chuàng)新的敵人，“創(chuàng)新是舊元素的重新組合”，只要不是簡單的原搬照抄，能在學習別人的基礎上提升或優(yōu)化就是創(chuàng)新，模仿并不是原罪，事實上模仿是一種非常重要的核心競爭力。

　　美國管理學家第一次提出了“創(chuàng)造性模仿”的概念，管理大師德魯克在其名著《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》將創(chuàng)造性模仿發(fā)揚光大，認為這兩個似乎矛盾的詞完全可以整合，而且更多更重要的創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的模仿。

　　關于快速學習能力和模仿式創(chuàng)新，在這里有個典型案例：日本某知名企業(yè)一直把中國市場看作低端市場，采取“撇脂戰(zhàn)略”，也就是把在日本市場上過時落后的技術和產品投入到中國市場，對于日本市場上最先進的設備不會投到中國市場，這樣做是為了延長技術和產品的壽命，是為了“撇”取市場最豐厚的利潤，針對該企業(yè)的這種戰(zhàn)略，國內某知名企業(yè)學習和借鑒該企業(yè)在日本本土的最新技術和機型，在消化學習的基礎上投入中國市場，一舉在技術和產品上超越了日本企業(yè)，產品一投入市場就顯示出巨大的競爭優(yōu)勢，從而一舉奠定了在中國市場的行業(yè)地位。

　　筆者認為國內農機企業(yè)在還未進入如華為公司所謂的“無人區(qū)”之前，仍是要有學徒心態(tài)，只要是先進的技術和產品完全可以采取快速的“拿來主義”，在學習的借鑒的基礎上迅速推出有競爭力的產品，“拿來主義”不可恥，可恥的是落后還不愿意學習。

　　四、渠道和網絡是核心競爭力

　　陳春花教授早在十年前就發(fā)現，跨國公司是品牌驅動，中國企業(yè)是渠道驅動。

　　中國市場有豐富的梯度性特點，需求豐富而復雜，所以沒有一個品牌能滿足如果復雜的需求，再加上用戶不成熟、品牌意識不強，所以在終端銷售環(huán)節(jié)，用戶的選擇主要取決于經銷商、零售商的推薦，門店銷售人員推薦什么，用戶基本上就購買什么。

　　所以在國內農機終端渠道上，渠道的力量遠遠大于品牌力量，而渠道的力量取決于網點數量和網點密度和渠道的深度。

　　相對來看，在國內農機市場上，國內企業(yè)比跨國公司的渠道力量更強，比如配備的人員更多，網點更密集，投入的資源更多，而中小型公司比國產大品牌、跨國公司渠道下沉的更徹底，更接近用戶，可以說國產品牌真正的掌握終端，跨國公司被國產品牌從用戶群體中隔離出來了。

　　從實際情況看，約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國品牌的仍是實施代理制，也就是一級渠道設在省級或地市級，而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風農機等早就沒有省級代理，目前一級代理全部設在了地市級和縣級，以縣級為主，在個別地方已經下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上。

　　與跨國公司相比，國產品牌更接近用戶，有更強的用戶攔截能力，在終端市場上對跨國公司和用戶之間設置了強大的屏障，讓跨國公司接觸不到用戶。

　　誰離用戶越近，誰就離競爭越遠！所以渠道和網絡是國產農機品牌，以及中小型農機企業(yè)的核心競爭力。

　　五、勤儉節(jié)約、艱苦奮斗仍然是核心競爭力

　　企業(yè)的競爭分為顯性能力和隱性能力，顯性能力是通過投入資源能短期內立桿見影的，而顯性競爭力是要通過時間的沉淀，慢慢積累起來的，是用多錢買不到的。

　　約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯，以及一拖集團、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價值標準、技術標準、復雜流程能力等核心競爭力。

　　那么國內的中小型農機企業(yè)有沒有隱性競爭力呢？具體又是什么？

　　筆者認為至少有一種隱性競爭力，并且在現階段或將來很長的時間都是國產農機企業(yè)的核心競爭力，這就是勤儉節(jié)約、艱苦奮斗精神。

　　筆者在這里有一個例子。筆者曾請教過在日本某知名農機品牌內部工作的資深專家一個問題，為什么該公司的聯(lián)合收獲機、插秧機價格會比國產品牌貴一倍以上，面對國產品牌的快速成長，日本企業(yè)為什么不降價以打擊競爭對手呢？

　　專家告訴筆者，日本企業(yè)有固定成本非常高，顯性的有采購成本、高于國產平均水平很多的員工工資，還有日本外派和國內的薪酬很高的高管，另外跨國公司執(zhí)行嚴格的勞動政策，不能無故加班，加班必有加班工資，年假必須休完等，筆者了解到因為該公司放年假，所以很多訂單無法交付，另外日本企業(yè)有嚴格的計劃性，制定好的計劃，市場再火爆也不增加產能，假如市場行情不好，生產企業(yè)也要把產品生產出來，所以顯然成本和隱性成本就比國產品牌高得多。

　　反過來看，國產品牌絕大多數是夫妻店或創(chuàng)業(yè)期，很多老板全家人在公司，一年365天都在工作，沒有節(jié)假日，甚至都從來不算自己的薪酬待遇，幾乎全部能根據市場行情變化而靈活機動的調整內部生產計劃，能做到隨行就市和供需平衡，遇到機會到來，絕對不會錯過，遇到行情突變，也基本能做到及時收縮。

　　勤儉節(jié)約、艱苦奮斗是一種美德，同時已經滲透到國產品牌的基因和血液里，這樣的企業(yè)，成長性最好，經營成本最低，如果在同樣的技術水平和質量性能條件下，中小企業(yè)的產品往往會有更強的價格競爭力，這是國產品牌近幾年快速崛起的核心秘密。

　　從發(fā)展階段看，勤儉節(jié)約、艱苦奮斗目前是國產品牌的核心競爭力，因為跨國公司和國內一些大品牌已經患上了大企業(yè)病，不可能再回到原來低成本競爭狀態(tài)。