筆者長期跟蹤研究國內(nèi)的拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)，并完整地見證了最近一次(2004-2022年)拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期，為了深入洞悉拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)，筆者每年至少會(huì)有一次深入到山東濰坊、浙江寧波、河南洛陽調(diào)研當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈，這種深入市場現(xiàn)場，近距離抵觸現(xiàn)實(shí)的活動(dòng)，讓筆者能了解到拖拉機(jī)企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營情況和感觸到拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)最細(xì)微的脈動(dòng)，在這個(gè)過程認(rèn)識了很多老板、市場一線業(yè)務(wù)經(jīng)理以及供應(yīng)鏈上的各個(gè)角色的人，從而建立了自己的信息獲取渠道。

　　筆者一直關(guān)心和關(guān)注著國內(nèi)200多家中小微拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的生存狀況，這200家拖拉機(jī)工廠是時(shí)代孕育的畸形兒，也是補(bǔ)貼政策的意外的多生子，有特殊的時(shí)代背景，但企業(yè)一旦注冊營業(yè)，就該像人一樣要擁有生存的權(quán)利，人，不管婚生或非婚生，都擁有被撫養(yǎng)的權(quán)利，企業(yè)不管是畸形兒還是多生子，只要合規(guī)合法的成立，也就擁有生存、發(fā)展和做大做強(qiáng)的權(quán)利。

　　權(quán)利歸權(quán)利，但市場的競爭是無情的，更何況商業(yè)社會(huì)遵循的是叢林法則，表現(xiàn)出的是“馬太效應(yīng)”——“凡有的，還要加倍給他，叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來”，所以200多家中小微拖拉機(jī)工廠，絕大部分企業(yè)被淘汰是不可避免趨勢，人人都說不可與趨勢為敵，但是200多家拖拉機(jī)工廠畢竟是由活生生的人組成的，200家工廠背后是幾萬工人和幾萬個(gè)家庭，一句“叢林法則”就讓他們自然消滅是不負(fù)責(zé)任的，行業(yè)需要整合是商業(yè)規(guī)律，但如何推動(dòng)行業(yè)整合，如何引導(dǎo)這些企業(yè)做大做強(qiáng)或轉(zhuǎn)型，讓這些企業(yè)和企業(yè)職工和背后的家庭有個(gè)較好的出路也應(yīng)該是天經(jīng)地義的事。

　　那么200多家拖拉機(jī)企業(yè)出路何在？他們還有沒有未來呢？

　　國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)從2013年就已經(jīng)度過了高峰期進(jìn)入了下行通道，2020年新冠疫情后在政策的刺激下行業(yè)曾經(jīng)有過短暫的回光返照，之后2021年到2022年又進(jìn)入了蕭條期。2022年國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)市場資源向頭部品牌集中的趨勢非常明顯，國內(nèi)230多家拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，一拖東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農(nóng)機(jī)、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等國內(nèi)外頭部品牌的市場占有率以自然流動(dòng)的方式快速向這幾個(gè)大品牌集中，而近200家二線、三線及不入流的小品牌則舉步維艱，2018-2020年瘋狂生長的上百家小品牌要么退出，要么茍延殘喘。

　　時(shí)隔多年，國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)市場規(guī)律重新掌控了競爭局面，“馬太效應(yīng)”的魔力重新顯現(xiàn)，由補(bǔ)貼政策+行業(yè)周期+產(chǎn)業(yè)規(guī)律推動(dòng)的產(chǎn)業(yè)整合大幕已經(jīng)徐徐拉開。

　　“生存還是死亡，這是個(gè)問題”，全世界最長壽的企業(yè)是日本的金剛組，但也只有1500年的歷史，生命最終都有盡頭，企業(yè)最后也是死亡，但是所有的企業(yè)都愿意活著，沒有一家企業(yè)愿意死在競爭者的前面，200家拖拉機(jī)企業(yè)都有生存的權(quán)利，但他們何去何從？

　　切勿盲目悲觀，大魚吃小魚并非洗牌的唯一方式。

　　研究歐美農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)在20世紀(jì)80、90年代的大動(dòng)蕩、大洗牌、大重組，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)行業(yè)的洗牌并非大公司吞并小公司這條單行道，事實(shí)上除了約翰迪爾等少數(shù)大公司是一路席卷、裹挾、吞并、虹吸行業(yè)及其他的小公司的資源外，還有一些小公司是在行業(yè)混局中由小到大、由弱到強(qiáng)成為具有全球影響力的國際化大公司的。

　　愛科就是這樣的公司，前文說過1990年美國道依茨艾里斯公司總裁以管理層收購的方式買下了道依茨艾里斯公司，之后改名為愛科，當(dāng)時(shí)愛科只有2億美元的銷售收入，并且還面臨著美國、德國兩種文化的沖突和撕裂等嚴(yán)峻的內(nèi)部矛盾，但愛科是一個(gè)完完全全的現(xiàn)代企業(yè)，借助資本市場，大膽使用職業(yè)經(jīng)理人，愛科后來陸續(xù)吞并了一系列實(shí)力和知名度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)年的道依茨艾里斯的大品牌，在短短七年時(shí)間里年?duì)I業(yè)額達(dá)到54億美元，成為全球第三大農(nóng)機(jī)公司。

　　愛科是一個(gè)典型的以快吃慢、以小吃大的公司，目前國內(nèi)拖拉機(jī)與當(dāng)年的道依茨艾里斯實(shí)力相當(dāng)?shù)墓静辉谏贁?shù)，這些企業(yè)不是只有被整合或消滅的對象，而是有機(jī)會(huì)像愛科一樣成長為全國乃至全球的行業(yè)大佬，所以200多家中小微拖拉機(jī)品牌切勿盲目悲觀，在中國這個(gè)機(jī)會(huì)性市場里，大小企業(yè)都有機(jī)會(huì)，大有大的難處，小有小的優(yōu)勢，只要找對了路徑，獲得了應(yīng)有的資源，就有可能成為行業(yè)的黑馬，這在古今中外、歷朝歷代、各個(gè)行業(yè)都大量的案例。