不知道宣碧華的這份履歷是否可以用“傳奇”來形容？1976年，初中畢業(yè)的宣碧華在杭州鏈條總廠做了一名臨時(shí)工，那一年他只有17歲；1987年，幾乎是赤手空拳的他毅然地走出了這個(gè)國營企業(yè)的大門，來到杭州蕭山承包了一個(gè)小摩托車配件廠，那一年他28歲；1991年，他又回到了杭州，創(chuàng)辦了杭州東華鏈條總廠；2003年6月，還是當(dāng)年那個(gè)年輕人又踏進(jìn)了他母廠的大門，從此杭州鏈條總廠就姓“宣”了；僅僅在兩個(gè)月后的8月份，他又來到常州，將常州拖拉機(jī)廠收歸到宣氏的旗下。

　　他從一個(gè)臨時(shí)工起步，靠著堅(jiān)強(qiáng)的毅力成為名副其實(shí)的“鏈條大王”。在國有企業(yè)陷入困局的時(shí)候，一個(gè)“鏈條大王”硬是吹響了“東風(fēng)農(nóng)機(jī)”保衛(wèi)戰(zhàn)的集結(jié)號(hào)。于是，他的財(cái)富路線圖便有了進(jìn)一步地延伸。

　　其實(shí)，與那個(gè)時(shí)代的許多人一樣很多事情都是命運(yùn)的安排，不同的是，宣碧華靠他的自強(qiáng)精神邁過了曲折走向成功。宣碧華一路走來可謂踏盡坎坷：他有過每天只有八角錢工錢的彷徨，也有過下海經(jīng)商的洗禮，如今，他正享受著窗外的春光……

　　“人生就像一盒巧克力，你永遠(yuǎn)也不知道下一個(gè)吃到的是什么味道。”但是，永遠(yuǎn)向前的宣碧華知道，自己應(yīng)在社會(huì)大舞臺(tái)上扮演一個(gè)怎樣的角色，而且，他要努力演好每一個(gè)角色。

序曲：17歲當(dāng)了一名學(xué)徒工

　　1976年，初中畢業(yè)的宣碧華來到當(dāng)時(shí)的杭州鏈條總廠，做了一名“八角頭”的臨時(shí)工。就是每天的工錢八角錢，當(dāng)?shù)厝朔Q為“八角頭”。從此，宣碧華結(jié)緣鏈條，也踏入了他的創(chuàng)業(yè)人生。

　　剛走進(jìn)社會(huì)就抱了個(gè)“鐵飯碗”，這在當(dāng)時(shí)看來至少算幸運(yùn)。但是，對于這個(gè)社會(huì)**低層的工作他并沒有滿足，更沒有自暴自棄。宣碧華說：“母親很早就告訴我，做人要爭氣，要自強(qiáng)自立。” 在宣碧華的創(chuàng)業(yè)路上，母親的這句話對他的影響很深很深，以至于成為他創(chuàng)業(yè)各個(gè)階段的信念支撐。自強(qiáng)不息也是他創(chuàng)業(yè)精神的真實(shí)寫照。

　　有人說過，不要讓我抓住機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)我就不會(huì)放棄。而宣碧華是隨時(shí)為一切可能的機(jī)會(huì)準(zhǔn)備著。果然，他就在看似沒有機(jī)會(huì)中抓住了一次難得的機(jī)會(huì)。1983年，杭鏈成立技校，宣碧華毫不猶豫地報(bào)了考。文化程度不高的他硬是邊工作邊讀書，終于在兩年后如愿拿到了畢業(yè)證書。1987年，他再次如愿在杭鏈銷售科當(dāng)上了一名銷售員。以后的事實(shí)證明，因?yàn)橛辛诉@個(gè)證書，從而改變了他一生的命運(yùn)?？芍^他不經(jīng)意的一小步成就了他創(chuàng)業(yè)生涯的一大步。

　　這段時(shí)間，恰好是中國正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的特定歷史時(shí)期，加上鏈條是一種市場開放比較早的競爭型產(chǎn)品，所以宣碧華很早就接受了市場經(jīng)濟(jì)浪潮的洗禮。宣碧華說：“當(dāng)時(shí)國企的銷售員都是老資格，我跟著他們跑，增加了很多經(jīng)驗(yàn)和閱歷。”對于這段經(jīng)歷，他至今非常愿意談起。

　　一個(gè)普通的銷售員**先嗅到了市場經(jīng)濟(jì)的味道，這也許就是那個(gè)時(shí)代的留下的印跡，善于捕捉機(jī)會(huì)的宣碧華當(dāng)然不會(huì)放棄。今天看來，這段經(jīng)歷對他后來創(chuàng)業(yè)思路的形成發(fā)揮了非常重要的作用。

　　路線確定之后，“干”就成為決定性的因素。自從踏上創(chuàng)業(yè)之路，這個(gè)當(dāng)年的自強(qiáng)不息的年輕人就再也沒有停止他的腳步。1987年，他下海承包了杭州蕭山錢江摩托車配件廠；1991年，他再接再厲創(chuàng)辦了杭州東華鏈條集團(tuán)有限公司（原杭州城東鏈條總廠）；1995年，他又組建了杭州東華機(jī)電器材集團(tuán)有限公司；2003年6月，他回到了闊別已久的“老家”，并購了當(dāng)時(shí)的杭州鏈條總廠，組建起杭州新盾鏈條有限公司；同年8月，他來到常州，全資控股了常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司。

　　現(xiàn)在，不妨讓我們曬一曬宣碧華創(chuàng)業(yè)20年后交出的答卷：他的產(chǎn)業(yè)涉足零部件、主機(jī)、通信三大產(chǎn)業(yè)。他是中國鏈條行業(yè)龍頭企業(yè)的掌舵者，杭州東華鏈條集團(tuán)有限公司董事長；他是中國農(nóng)機(jī)行業(yè)知名企業(yè)的掌門人，常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司董事長；他旗下的通訊公司還是摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌手機(jī)的浙江省一級代理商，浙江移動(dòng)的手機(jī)供應(yīng)商。如今，這位49歲的民營企業(yè)家，已經(jīng)擁有10家企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)幾十億元，凈資產(chǎn)4.3億元，營業(yè)收入24.6億。

　　在20年時(shí)間里，宣碧華幾乎是從零起步，拿出如此優(yōu)秀的成績單。我們不敢說這就是奇跡，但的確宣碧華向我們展示了他的精彩人生。

第一幕：“鏈條大王”收購東風(fēng)農(nóng)機(jī)

　　人生如戲。不知道這樣的比喻是否貼切？但宣碧華是這樣認(rèn)為的，既然人生如戲，他就努力演好每場戲，努力把握自己的每一個(gè)角色，到了謝幕的時(shí)候，也就無憾了。事實(shí)正是如此，宣碧華在用自己的奮斗足跡書寫了一部宏大的創(chuàng)業(yè)史詩，就像一部渾然天成的連續(xù)劇，故事在2003年拉開了第一場的帷幕。

　　2003年6月，的確是宣碧華創(chuàng)業(yè)史上一個(gè)重要年份。因?yàn)樵谶@一年里，他斥資1330萬元收購了當(dāng)時(shí)陷入困境的杭州鏈條總廠，成立了股份制的杭州新盾鏈條有限公司。很具看點(diǎn)的是，后者是一個(gè)具有悠久歷史的國營大廠，也是宣碧華的“老家”。因此，就成為不大不小的新聞。宣碧華回到“老家”，不僅體現(xiàn)出一個(gè)民營企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感，而且，樹立了當(dāng)時(shí)杭州市民營資本參與國有資產(chǎn)重組的典范。

　　好戲還在后頭。宣碧華更為重大的一次戰(zhàn)略決策也發(fā)生在2003年，僅僅在2個(gè)月后的8月份，他又全資并購了國有企業(yè)常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限責(zé)任公司（原常州東風(fēng)拖拉機(jī)廠），而這一次他為此花了1.2個(gè)億。巧合的是“東華”重組了“東風(fēng)”，正好形成了他旗下產(chǎn)業(yè)的“東”字輩產(chǎn)業(yè)系列。

　　常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)始建于1952年，東風(fēng)牌12型手扶拖拉機(jī)先后榮獲國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)、國家金質(zhì)獎(jiǎng)等榮譽(yù)稱號(hào)，東風(fēng)商標(biāo)先后被評為國家著名商標(biāo)和中國馳名商標(biāo)，企業(yè)也獲得了國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)、國家大型一檔企業(yè)等幾十個(gè)榮譽(yù)稱號(hào)。20世紀(jì)90年代中期，產(chǎn)品市場覆蓋面達(dá)70%。然而，隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，東風(fēng)農(nóng)機(jī)和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，缺乏在市場經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營機(jī)制、理念與手段，致使生產(chǎn)經(jīng)營日漸萎縮。到了2003年初，企業(yè)虧損額超過3000萬元，負(fù)債總額5.4億元，負(fù)債率高達(dá)126％，設(shè)備開工率僅在30%左右，待崗人數(shù)達(dá)到1300多人，待崗比例接近70%，職工人心渙散，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。這就是常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀。常州東風(fēng)怎么了？在當(dāng)時(shí)的情況下，人們的恐慌情緒蔓延，一場改制所在難免。

　　如果說收購“杭鏈”是宣碧華一個(gè)漂亮轉(zhuǎn)身的話，那么，入主“東風(fēng)”就使他轉(zhuǎn)身后穩(wěn)穩(wěn)地站住了。也許是一個(gè)企業(yè)家獨(dú)具的戰(zhàn)略膽識(shí)，也許是一個(gè)企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感，宣碧華沒有經(jīng)過多少思考就接受了常州市政府拋出的橄欖枝。

　　其實(shí)，在這之前，常州東風(fēng)和宣碧華已經(jīng)是十幾年的伙伴關(guān)系，宣碧華旗下的東華鏈條集團(tuán)是常州東風(fēng)的配套供應(yīng)商。如何把脈常州東風(fēng)的問題根源，對于有著十幾年國企工作經(jīng)歷，又**先經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)洗禮宣碧華來說，早已心知肚明。常州東風(fēng)的病因并沒有想象的那么嚴(yán)重，這是一種典型的機(jī)制的問題，也是國有企業(yè)的一種常見病。就像人受了一點(diǎn)風(fēng)寒，只要對癥下藥就會(huì)很快康復(fù)。于是，宣碧華開出了妙方：轉(zhuǎn)變更新觀念，為擺脫困境創(chuàng)造前提。

　　接著，一場“東風(fēng)”重生的攻堅(jiān)工程就此展開。通過“東華”向“東風(fēng)”進(jìn)行市場經(jīng)營理念的灌輸，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)機(jī)制，借著中央持續(xù)利好的“三農(nóng)”政策的東風(fēng)，常州東風(fēng)經(jīng)過三年的痛定思痛，開始走上了一條康復(fù)道路。讓我們看一看在宣碧華調(diào)教后常州東風(fēng)近三年的成績單：2005年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，完成銷售收入6.98億元，輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷達(dá)到1.17萬臺(tái)（2004年6900臺(tái)），過了萬臺(tái)大關(guān)；2006年，完成銷售收入7.3億元，輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷1.5萬臺(tái)；2007年，完成銷售收入8.3億元，輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷2.1萬臺(tái)。康復(fù)后的“新東風(fēng)”三年邁了三大步，成功躋身業(yè)內(nèi)第一方陣。

第二幕：“東風(fēng)”改制進(jìn)行時(shí)

　　談起常州東風(fēng)的改制，宣碧華打開了話匣子：“為什么要收購一個(gè)國企？為什么要在普遍虧損的情況下進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)？這是大家喜歡問我的問題。甚至，有時(shí)我也在問我自己同樣的問題。”

　　“有句話叫順勢而為，乘勢發(fā)展，就是說適應(yīng)了趨勢自然就抓住了機(jī)會(huì)。一是浙江民營企業(yè)的發(fā)展走在全國前列，跨區(qū)域發(fā)展，進(jìn)軍大上海，融入長三角是一個(gè)必然趨勢，我跟上了當(dāng)時(shí)的步伐也就抓住機(jī)會(huì)；二是我的主業(yè)機(jī)械鏈條屬于零部件產(chǎn)業(yè)，要拓展更大的平臺(tái)，進(jìn)入制造業(yè)終端也是一種趨勢。” 宣碧華說：“其實(shí)，理由很簡單，有時(shí)候決策根本不需要理由。”

　　有人把宣碧華比喻為“舞動(dòng)財(cái)富鏈的人”，也有人這樣比喻他：“用鏈條舞動(dòng)財(cái)富的人”。那是因?yàn)?，鏈條給宣碧華帶來了第一桶金。1991年創(chuàng)辦的杭州東華鏈條集團(tuán)，到了2003年鏈條產(chǎn)銷量就躍居全國第**，坐在了這個(gè)行業(yè)的頭把交椅上，而這一奇跡的創(chuàng)造只用了10年多一點(diǎn)時(shí)間。但是，鏈條畢竟是一個(gè)零部件產(chǎn)品，對于有更大抱負(fù)的宣碧華來說，發(fā)展空間受到一定的制約。

　　宣碧華說：“我們碰到天花板了。也就是說，即使我們做到全球**大的鏈條廠，也就是二、三十億人民幣的規(guī)模。所以我就在思考，怎么能掀掉這個(gè)天花板，拓展我們的發(fā)展空間，惟有進(jìn)入終端產(chǎn)品才是**理想的選擇。恰巧，常州東風(fēng)當(dāng)時(shí)正處于改制的十字路口，我們自然是一拍即合。”

　　道理往往就這么簡單，當(dāng)干柴碰到烈火放出熊熊火焰的時(shí)候，究竟是干柴點(diǎn)燃了烈火還是烈火燃盡了干柴？當(dāng)我們看到?jīng)_天的火焰時(shí)，再去討論這樣一個(gè)問題又有多少必要呢?事物的發(fā)展有時(shí)就是一種必然，就看你能不能覺察到趨勢的來臨從而抓住機(jī)會(huì)。應(yīng)當(dāng)說，是這個(gè)偉大的時(shí)代給了宣碧華一次機(jī)會(huì)，而善于捕捉機(jī)會(huì)，果斷決策的宣碧華，沒有讓這個(gè)稍縱即逝的機(jī)會(huì)輕易從身邊溜走。

　　然而，事情的進(jìn)展并沒有那么一帆風(fēng)順。首先遇到的就是信任問題，即政府、民營企業(yè)老板和國有企業(yè)職工之間的相互信任和理解的問題，而這也是當(dāng)時(shí)國有企業(yè)改制中的共性問題。宣碧華以他的**大誠心贏得了應(yīng)有的信任，問題自然迎刃而解。

　　談起這段往事，宣碧華回憶到：“這里面關(guān)鍵的問題是個(gè)誤解，解決問題的關(guān)鍵就是怎樣消除誤解。一般來說，民營企業(yè)老板對誤認(rèn)為國有企業(yè)人浮于事，員工懶散；國有企業(yè)的員工則認(rèn)為，民營企業(yè)的老板來者不善，他們要吃二遍苦了。因此，當(dāng)兩者談判的時(shí)候，民營企業(yè)要求人越少越好，政府則認(rèn)為解決的就業(yè)人口越多越好，這個(gè)問題往往成為談判中一個(gè)非常困難的問題。”

　　宣碧華是國有企業(yè)培養(yǎng)出來的，有過國有企業(yè)工作經(jīng)歷的他可能對國有企業(yè)的員工更加了解。他的體會(huì)是：“人作為社會(huì)活動(dòng)**基本的參與者，人與人之間并沒有區(qū)別，不管你是在民企、國企，還是在外企，在市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則下，每個(gè)人都具有同樣的起點(diǎn)、同等的機(jī)會(huì)和相同的地位。人不是負(fù)擔(dān)，人更是財(cái)富。既然看好了農(nóng)機(jī)市場的前景，也對這個(gè)老國有企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)有心里有底，所以，在處理改制過程中很多棘手問題時(shí)必須向前看，不拘泥于小的細(xì)節(jié)，采用人性化的方式來對待不同的問題。”

　　事實(shí)充分證明了宣碧華的決策是正確的。在整個(gè)常州東風(fēng)的改制過程中，宣碧華比常州市政府提出的標(biāo)準(zhǔn)要求還要高，他甚至為此多花了七、八百萬元。而他認(rèn)為，這是給職工的，是應(yīng)該的。

第三幕：艱難的攻堅(jiān)戰(zhàn)

　　“一般來說，國有企業(yè)的員工以企業(yè)為家，企業(yè)就是他們的生存來源，他們把改制看成是**后的晚餐，會(huì)在利益方面提出一些要求，對我來說可能是過分了一點(diǎn)，但只要他們能提出來就絕對有他們的道理。”

　　“職工提出的要求，不管提多提少，要求是否合理，人為了生存提出自己的需求是天經(jīng)地義的，關(guān)鍵是作為一個(gè)新的當(dāng)家人怎么去理解、判斷和看待這些問題。換句話說，就是我們對解決問題應(yīng)有一個(gè)態(tài)度。繞過了這道彎，一切似乎都變得那么容易。”

　　多年以后，宣碧華面對記者舊事重提，回憶起當(dāng)初在常州東風(fēng)改制中處理幾個(gè)關(guān)鍵問題時(shí)的感受。他講了一個(gè)故事，足以見證了這位企業(yè)家能成氣候的獨(dú)到功力。

　　常州東風(fēng)有一個(gè)鑄造分廠，原來是一家獨(dú)立的國有企業(yè)，后由常州東風(fēng)兼并。兼并前位于市區(qū)，兼并后遷到一起，原來的土地就賣掉了。鑄造廠的職工本來就窩了一肚子氣，又趕上兼并后再次改制重組，因而就成為改制中問題的中心。鑄造廠的職工就把一些歷史問題重新搬出來，實(shí)際上是歷史原因造成與宣碧華沒有任何關(guān)系，但是，宣碧華認(rèn)真對待這些問題，并以**大的誠心解決了這些問題。

　　宣碧華展開了與職工們的溝通對話。職工們提出：2002年總廠的年終獎(jiǎng)是500元，他們只有400元。宣碧華算了一下賬，當(dāng)初他們500多人，每人100元，總共要5萬多元，當(dāng)場決定自己掏錢為他們補(bǔ)上。職工們又提出，崗位津貼平均每人100多元曾經(jīng)取消了，總廠恢復(fù)比他們早一點(diǎn)，大概要6萬多元，宣碧華當(dāng)場表示也給職工補(bǔ)上。職工們再次提出，他們的住房公積金標(biāo)準(zhǔn)比總廠低，這可是有10來年歷史的老賬了，算下來大概要六、七十萬元，宣碧華一咬牙說再給職工們補(bǔ)上。僅就一個(gè)鑄造分廠的三個(gè)一“補(bǔ)”，宣碧華就多付出了近百萬元。在他看來，一個(gè)企業(yè)家就像一個(gè)家長，不僅要關(guān)心企業(yè)的未來，而且要把其歷史包袱也兜下來。既然有不順的地方，就應(yīng)該把問題都提出來；既然有牢騷，就讓大家發(fā)出來。就算找點(diǎn)理由給大家發(fā)點(diǎn)錢吧。況且，這些問題并不是一點(diǎn)道理都沒有。

　　事情并沒有完，他又碰到這樣一個(gè)事例：一個(gè)員工把腳蹺起來，說他鑄造的時(shí)候被燙傷了，現(xiàn)在國有企業(yè)改制后要競聘上崗，他的這個(gè)情況會(huì)不會(huì)受到影響？更加棘手的問題進(jìn)一步考驗(yàn)著宣碧華的底線。

　　宣碧華說，你這個(gè)事情看起來是個(gè)性問題，實(shí)際上帶有共性問題的性質(zhì)。不管是國企、民企還是外企，老板都要遵守中國的《勞動(dòng)合同法》，如果職工受了工傷都應(yīng)該得到補(bǔ)償，生活都要得到妥善安置。像你這種情況在競聘當(dāng)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫秸疹?，我肯定給你一個(gè)崗位，而且如果一個(gè)還不夠的話，給你兩個(gè)進(jìn)行選擇。人是企業(yè)的資源，我希望大家都留下來，大家都會(huì)有工作干。我也受過工傷，知道工人階級是怎么想的。

　　“實(shí)際上，沒有一點(diǎn)難度的問題是不存在的，關(guān)鍵是用什么樣的心態(tài)去看待、去處理，結(jié)果就回截然不同。我把握的準(zhǔn)則是，把個(gè)性問題當(dāng)作共性問題看，共性問題里肯定有個(gè)性問題。”宣碧華說。

　　其實(shí)，宣碧華的錢并沒有白花。他把百萬元砸下去，換來了職工群眾對他的尊敬。從他的處事方式上，職工群眾體會(huì)出了他重振企業(yè)雄風(fēng)的決心，換來了空前的號(hào)召力、凝聚力和向心力。從此，再也沒有問題了。其實(shí)，職工們不是不明白，這些問題本不應(yīng)該由宣碧華來承擔(dān)。

　　秋后算總賬，宣碧華拿出這樣一個(gè)報(bào)告：“常州東風(fēng)改制市政府補(bǔ)貼7000多萬元，掛牌拍賣。我是負(fù)資產(chǎn)接收的，當(dāng)時(shí)沒有凈資產(chǎn)，有2億多元的銀行債務(wù)，還有其它應(yīng)付帳款，我要全部承擔(dān)下來。到現(xiàn)在為至，我已經(jīng)累計(jì)投資1.8億元。”

　　宣碧華的陽光政策自然溫暖了職工的心窩。他用**大誠心贏得了職工的信任，建立起相互之間的信任關(guān)系。因此，常州東風(fēng)很快恢復(fù)了人氣，恢復(fù)了生產(chǎn)，恢復(fù)了信譽(yù)，恢復(fù)了市場，為企業(yè)后來的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因?yàn)橛辛诉@個(gè)前提，后來的職工代表大會(huì)幾乎是全票通過了宣碧華的接管。為了更加穩(wěn)妥期間，宣碧華采取了先托管再改制的慢性療法。其結(jié)果是，在整個(gè)改制過程中沒有一個(gè)人上訪，職工相當(dāng)滿意，而宣碧華也因此獲得了相當(dāng)高的人氣。這一切，都為常州東風(fēng)后來的起飛作好了鋪墊。

　　甚至，常州東風(fēng)的改制在常州市也產(chǎn)生了積極的影響，一度成為常州市國有企業(yè)改制的典范。2005年，常州市市委、市政府在總結(jié)國有企業(yè)改制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，專門就常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司改制轉(zhuǎn)型進(jìn)行了調(diào)查，在《不信東風(fēng)喚不回》的一篇專題調(diào)研報(bào)告中，充分肯定了常州東風(fēng)在改制中的人性化做法，給了宣碧華很高的評價(jià)。

第四幕：決戰(zhàn)2008

　　“全年生產(chǎn)手扶拖拉機(jī)12萬臺(tái)，輪式拖拉機(jī)3萬臺(tái)；產(chǎn)品出口20%以上；銷售收入15億元。”這是宣碧華為東風(fēng)農(nóng)機(jī)制定的2008年要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而這一目標(biāo)就用大紅橫幅懸掛在進(jìn)入工廠大門的道路上。

　　“目前，我們的主要矛盾不是3萬臺(tái)的目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)的問題，而是現(xiàn)有的生產(chǎn)能力能不能達(dá)到的問題。3萬臺(tái)的目標(biāo)當(dāng)然是依據(jù)對市場的分析判斷，更為重要的是考慮到我們的生產(chǎn)能力。”

　　“從2007年開始，我們已經(jīng)進(jìn)入了全面高速增長期。在這個(gè)階段，我們并不把數(shù)量的增長作為****考量，而產(chǎn)品的質(zhì)量、市場的穩(wěn)定、企業(yè)的效益等方面才是我們的**終目標(biāo)。所以，對于我們來說絕對是效益優(yōu)于規(guī)模。”

　　目前，在國家宏觀政策趨緊的情況下，繼續(xù)支持“三農(nóng)”的發(fā)展成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的世外桃源。也許是基于對形勢獨(dú)到的判斷，宣碧華對2008年目標(biāo)的完成似乎胸有成竹。較為醒目的是輪拖增長7000臺(tái)，而據(jù)他的意思這還是一個(gè)保守估計(jì)。

　　宣碧華的基本判斷是，2008年的輪拖市場將與2007年持平。那么，7000臺(tái)的增量將從哪里來呢？宣碧華給出了三個(gè)“三分之一”的答案。第一，外銷的渠道增加2000多臺(tái)，相當(dāng)于三分之一。第二，大拖市場增加2000多臺(tái)，相當(dāng)于又一個(gè)三分之一；第三，中拖增加2000多臺(tái)，相當(dāng)于再一個(gè)三分之一。

　　三個(gè)“三分之一”有一個(gè)基本點(diǎn)，就是常州東風(fēng)正處于改制后的成長期。就產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講，常州東風(fēng)以中拖為主，大拖依然有很多空白市場。就產(chǎn)品的檔次來講，中拖在更加細(xì)化、個(gè)性化，以及區(qū)域化方面，仍有很多文章可做。尤其在區(qū)域化方面，隨著常州東風(fēng)品牌知名度的提升，在很多地區(qū)都很關(guān)注，得到了快速推廣。2006年，常州東風(fēng)在新疆市場從南疆打到北疆，銷售網(wǎng)點(diǎn)從10多個(gè)發(fā)展到40多個(gè)，而且每一銷售點(diǎn)的銷量都在增長。從國內(nèi)外市場結(jié)構(gòu)看，外銷始終是保守估計(jì)。據(jù)了解，常州東風(fēng)2007年確定的目標(biāo)是4000臺(tái)，結(jié)果完成了4500臺(tái)；2008年6500臺(tái)，一月份的定單就有800臺(tái)，二月份定單也滿了，依照這樣的趨勢，估計(jì)肯定是保守的。

　　看來，2008年又是常州東風(fēng)繼續(xù)發(fā)展的一年。從2003年到2008年，在短短5年時(shí)間里，宣碧華不僅讓常州東風(fēng)重新站了起來，而且發(fā)展成為農(nóng)機(jī)行業(yè)的一面旗幟。如今的宣碧華是一個(gè)在杭州和常州擁有兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)的民營企業(yè)家，他身上還有很多官銜：杭州市人大代表，江干區(qū)政協(xié)常委委員，常州市勞動(dòng)模范，杭州市企業(yè)聯(lián)合會(huì)、市企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長，全國鏈傳動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)副主任委員，中國機(jī)械通用零部件工業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長、鏈傳動(dòng)分會(huì)會(huì)長。

　　與當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)期相比，宣碧華顯得輕松了許多。他常常想起創(chuàng)業(yè)20多年的事情。他忘不了母親的教導(dǎo)，正是自強(qiáng)不息的精神使他走到了今天；他忘不了獨(dú)創(chuàng)江湖時(shí)期的兄弟們，那些在困境中依然能與他同行的人；他忘不了那些“星期天工程師”們，在他事業(yè)發(fā)展初期給他加了一把油……

　　他還默默地感謝了很多人：鑄造廠的那些職工們，在困境中依然跟隨他的朋友們，多年來患難與共的老部下們，還有一起打拼的員工和經(jīng)銷商們……

　　“感謝你們，感謝你們的支持與信任。” 宣碧華說。

第五幕：鋪就資本布局之路

　　盡管常州東風(fēng)的改制已經(jīng)非常成功，盡管他如今已經(jīng)是年擁有兩個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)家，盡管他頭戴無數(shù)光環(huán)，但是，宣碧華并沒有滿足。他立刻著手的是他創(chuàng)業(yè)的**高境界——資本布局。到2010年前后，常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)將首先上市。

　　按照宣碧華的時(shí)間表，屆時(shí)將有數(shù)百億的資產(chǎn)趴在他的賬上。那么，他旗下的產(chǎn)業(yè)將是一個(gè)什么樣的結(jié)構(gòu)呢？宣碧華現(xiàn)在要做的，就是為合理布局打好基礎(chǔ)。為此，他形象地用“一、二、三、四、五”進(jìn)行了描述。

　　確立一個(gè)定位。把東風(fēng)農(nóng)機(jī)定位在全球化、專業(yè)化的國際企業(yè)集團(tuán)。

　　實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破。一是國際經(jīng)營能力的突破，由單一的國際定單轉(zhuǎn)變?yōu)樵趪H市場上建立自己的網(wǎng)絡(luò)，通過建立自己的國外公司，進(jìn)入國際主流市場。2008年，將在歐洲和美國建立自己的銷售公司，邁出第一步。二是資本運(yùn)作的突破，東風(fēng)農(nóng)機(jī)打算在2010年前后進(jìn)行上市，通過上市打造更大的平臺(tái)。

　　打造好三個(gè)平臺(tái)。第一個(gè)是以拖拉機(jī)為主的主機(jī)平臺(tái)，形成“一主兩翼”的制造業(yè)格局，一主是拖拉機(jī)，兩翼是機(jī)具和傳動(dòng)件；第二個(gè)是傳動(dòng)件平臺(tái)，東華鏈條是全國**大的鏈條企業(yè)，2007年出口6000萬美金，包括齒輪箱，由目前單一的鏈條品種發(fā)展成為傳動(dòng)系列產(chǎn)品平臺(tái)；第三個(gè)是構(gòu)建貿(mào)易平臺(tái)，通過整合鏈條、拖拉機(jī)、手機(jī)三大銷售網(wǎng)絡(luò)資源，嫁接獨(dú)立的服務(wù)產(chǎn)品。為此，擬2008年建立自己的物流公司。

　　宣碧華舉例為記者描述了他的構(gòu)思。目前，他三大銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋滲透到全國各個(gè)縣城，像黑龍江有70個(gè)，新疆有40個(gè)，陜西有30個(gè)，現(xiàn)在都是單向服務(wù)，將來完全有可能是雙向服務(wù)，大家共贏。我們也可能成立一個(gè)虛擬的貿(mào)易商行，通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)賣各地**好的農(nóng)副產(chǎn)品。這樣，從點(diǎn)到線，從線到面，形成立體化發(fā)展。

　　構(gòu)建好四個(gè)體系。第一是產(chǎn)品系列化體系，拖拉機(jī)要做全、做精、做專。做全：把所有系列都開發(fā)出來；做精：大馬力往上延伸，小拖要提高檔次；做專：發(fā)展園藝型拖拉機(jī)。第二是建立國際國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)體系。第三是建立規(guī)范化的經(jīng)營制度體系。第四是建立支撐企業(yè)發(fā)展的人力資源體系。

　　達(dá)到五個(gè)提升。即：產(chǎn)品質(zhì)量和檔次的提升、效率的提升、效益的提升、企業(yè)凝聚力的提升和綜合競爭力的提升。

　　他確實(shí)是管理企業(yè)的一把好手。2005年，他提出企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)把握好的十個(gè)關(guān)系：即：市場與定單、質(zhì)量與數(shù)量、效益與規(guī)模、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人、人化與制度、短期與長遠(yuǎn)、快速與穩(wěn)健、人才與裝備、國際與國內(nèi)。他認(rèn)為，處理好企業(yè)發(fā)展中的十大關(guān)系，一定要把握好前者優(yōu)于后者，前者與后者互相兼顧。實(shí)際上，就是一個(gè)眼前與長遠(yuǎn)的關(guān)系問題。比如，在處理定單與市場的矛盾關(guān)系中，做市場還是做定單是有矛盾的，做市場是非常重要的，但是，如何培育市場才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。他說，他們在緬甸市場原來有3個(gè)經(jīng)銷商做手拖，很多年下來不過1000臺(tái)。后來選了**好的一個(gè)，雖然一兩年數(shù)量沒大的增長，后來通過努力就開始慢慢增長，07年做到5000多臺(tái)，今年可以達(dá)到7000多臺(tái)。不僅僅是數(shù)量上的增長，更重要的是鞏固了緬甸市場。

　　一個(gè)產(chǎn)業(yè)布局遠(yuǎn)景規(guī)劃立刻展現(xiàn)在了記者眼前。也許不會(huì)有人想到，當(dāng)年一個(gè)“八角頭”臨時(shí)工，如今已經(jīng)是三個(gè)企業(yè)集團(tuán)的掌門人，手里握著幾十億的資產(chǎn)。坐在記者面前的宣碧華，露出了開心的微笑。

　　這一刻，記者真正體會(huì)到了自強(qiáng)的真正含義。

走近宣碧華

　　驚心動(dòng)魄的故事講到這里并沒有結(jié)束，因?yàn)樯钸€在繼續(xù)。然而，作為企業(yè)家以外的宣碧華是個(gè)什么樣子？可能是大家更為關(guān)心的一個(gè)話題。于是，記者提了一個(gè)如何進(jìn)行自我管理的問題。從他的回答中看出，在別人眼里已經(jīng)是成功企業(yè)家的他與平常人并似乎沒有太大區(qū)別。而實(shí)際上，他就是我們生活當(dāng)中一個(gè)普通人，這也正是宣碧華的自我評價(jià)。

　　“企業(yè)家我談不上，做好我的企業(yè)就是我的**愛。在自己的健康方面，我也談不上特別喜歡的鍛煉項(xiàng)目，但我認(rèn)為，作為健康的要素首先是心態(tài)要好。一個(gè)人健康與否，關(guān)鍵是能不能把自己的心態(tài)調(diào)整好。如何調(diào)整好自己的心態(tài)？我認(rèn)為關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)什么叫妥協(xié)？什么能做？什么不能做？什么是你的？什么是大家共有的？在員工與老板之間，老板要學(xué)會(huì)妥協(xié)；在市場競爭中，對競爭者也要學(xué)會(huì)妥協(xié)。只要心態(tài)好了，煩惱就會(huì)離開你，你的健康就能調(diào)節(jié)好。”

　　“我的時(shí)間首先屬于我自己，我自己也等于我的企業(yè)。一年中我有一半時(shí)間在常州東風(fēng)，但是，十點(diǎn)半之前我不來上班，因?yàn)槟嵌螘r(shí)間是屬于自己的。我并不專注于具體事情，更多地是依靠于團(tuán)隊(duì)。東風(fēng)也好，東華也好，我甚至連考評會(huì)、獎(jiǎng)金分配都不參加。既然有總經(jīng)理，有常務(wù)副總，那就是他們的職責(zé)。我是一個(gè)不太注重時(shí)間劃分的人，工作、生活、學(xué)習(xí)、思考常常是混在一起的。但是，更多的時(shí)間可能會(huì)花在不斷地探索、思考、學(xué)習(xí)方面，甚至把一件事情整明白往往要花去更多的時(shí)間，比方說，對前景的把握，對市場動(dòng)態(tài)的了解，對內(nèi)部管理的完善提升。”

　　“我注重的形象是內(nèi)在的形象，確切地說是形象加氣質(zhì)。我不會(huì)刻意去打造一種表面的形象。我認(rèn)為形象的構(gòu)成要素首先是誠信，你做的所有事情都要經(jīng)得起逆思考，經(jīng)得起別人搬過來，倒過去的評價(jià)，也能讓自己心安理得。”

　　宣碧華無疑是一個(gè)成功人士，在收獲成功喜悅的時(shí)候，他始終沒有忘記他肩上的一份社會(huì)責(zé)任。他常說，在他企業(yè)里就業(yè)的職工人數(shù)已經(jīng)有6500人，那是6500個(gè)家庭的生活，更是6500個(gè)希望。在宣碧華30年的創(chuàng)業(yè)路上，他孜孜不倦的追求精神，贏得了他的同事和職工們的尊重。幸運(yùn)的是，即使在他的事業(yè)處于低潮的時(shí)候，除了缺錢以外，他似乎什么都不缺。他身邊的管理團(tuán)隊(duì)，不管在任何時(shí)候都不離不棄，沒有一個(gè)人無緣無故離開。就是離開的，后來都成為他的伙伴，或是朋友。

　　“讓你的敵人都相信你”。這是李嘉誠先生在總結(jié)成功的秘訣時(shí)對誠信的詮釋。宣碧華遵守的行為準(zhǔn)則就是誠信，只要是他答應(yīng)的事，明明吃虧都要做好。他喜歡正向博弈，特別會(huì)調(diào)節(jié)自己的欲望，因此，即使是慘烈的競爭，他也要努力營造一種多贏的生態(tài)。宣碧華給人的印象是：沉穩(wěn)、務(wù)實(shí)、不空談。他有一句名言：把官場比作父親，把市場比作母親，把社會(huì)比作兄弟姐妹。其中含義耐人尋味。

　　在宣碧華的身上，你看不到那種霸氣。無霸氣才能成霸業(yè)，這也許就是宣碧華的成功留給人們的重要啟迪。