7月30日，由中國農(nóng)機流通協(xié)會主辦、常州東風農(nóng)機集團協(xié)辦的“我國農(nóng)機流通發(fā)展戰(zhàn)略研究現(xiàn)代營銷方式與經(jīng)營管理經(jīng)驗交流座談會”在江蘇省常州市開幕。作為東道主，常州東風農(nóng)機集團董事長宣碧華無疑是這次活動中**搶眼的人物。在開幕式的致辭中，他沒有過多的客套，而是以農(nóng)機同仁的姿態(tài)，對100多位與會的農(nóng)機制造界、流通界同行們直抒胸臆，徹談進入農(nóng)機領(lǐng)域5年來的感悟，贏得了滿堂的喝彩。這位記者眼中處世一向低調(diào)的民營企業(yè)家，也讓更多的同行們看到了他極富愛心、善心、社會責任心的真實一面。

從臨時工到民營企業(yè)家

　　1977年，18歲的杭州青年宣碧華參加工作了，工作單位是杭州市鏈條廠，身份是臨時工。在一次工傷事故中，他的一截手指不幸被軋斷，廠里照顧他，將他的“臨時”兩字去掉，變成了全民所有制企業(yè)的正式職工，在工廠期間，他上過兩年技校，干過營銷工作，到1987年進廠10年的時候，他已經(jīng)成了杭州鏈條廠銷售科的副科長。

　　1987年注定是宣碧華人生路上標志性的年份。這年，他下海了，走出了人生至關(guān)重要的一步，放棄全民職工的身份到錢塘農(nóng)場承包經(jīng)營了一家與摩托車有關(guān)的企業(yè)。到1999年承包期結(jié)束時，他獲得了兩萬元承包獎金。在當時“萬元戶”是非常了不起的事情，而宣碧華一下子就是“兩萬元戶”，這是他經(jīng)商路上掘到的“第一桶金”，用他自己的話說“這第一桶金是很干凈的。”

　　1989年，宣碧華來到浙江大學的一家企業(yè)搞鏈條生產(chǎn)，自己開了門市部銷售鏈條，兩年后的1991年，他不再為別人打工，創(chuàng)辦了自己的東華鏈條廠，到1999年東華鏈條廠越做越好，已經(jīng)成為行業(yè)里的老大，2003年他收購了**初參加工作時的工廠，壯大了東華廠的實力，2007年東華鏈條廠的銷售收入已經(jīng)達到了7億元。

　　不少人都知道宣碧華入主東風農(nóng)機之前是做鏈條的，卻鮮有人知他還是電子通訊產(chǎn)品的成功經(jīng)銷商。上世紀九十年代初期，他在北京油嘴油泵廠工作的一個朋友調(diào)到了郵電部給一位部領(lǐng)導開專車。由于工作關(guān)系，朋友經(jīng)常向他介紹尋呼機、電話等通訊設(shè)備發(fā)展的信息，鼓勵宣碧華涉足這一行業(yè)。這時，一向領(lǐng)改革開放風氣之先的浙江省，在杭州市成立了全國第**家通訊產(chǎn)品市場，這讓宣碧華看到了機會，“上有官場、下有市場”條件具備，說干就干，1993年他注冊成立了經(jīng)銷尋呼機、電話機的公司，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)升級經(jīng)營手機業(yè)務(wù)，在全省11個地級市設(shè)立專賣店，開展品牌代理、維修等業(yè)務(wù)，2007年共代理銷售手機300萬臺，成為浙江省**大的手機經(jīng)銷商之一。

入主常州東風農(nóng)機

　　常州東風農(nóng)機集團的前身是國營的常州拖拉機廠，1952年建廠，到2003年7月31日正式改制時，已經(jīng)有51年歷史，曾是國內(nèi)手扶拖拉機生產(chǎn)的骨干企業(yè)，**高年產(chǎn)量達到過15萬臺，獲得過各種獎勵和榮譽，是一家有過輝煌的企業(yè)。到2003年改制時，企業(yè)已經(jīng)極度困難，資金鏈斷裂，欠下銀行2億元的債務(wù)，不得不走上改制重組的路子。

　　宣碧華回憶說，2003年前后，浙江省提出企業(yè)應(yīng)該走出浙江謀發(fā)展，這促使他將眼光瞄向省外尋找新的發(fā)展空間。在機械制造領(lǐng)域，他已經(jīng)不滿足于單一的鏈條生產(chǎn)了，鏈條雖然有機械制造業(yè)的“柴米油鹽醋”之稱，哪個行業(yè)都要用，適應(yīng)性廣泛，但畢竟是零部件生產(chǎn)，平臺狹窄，向外拓展余地不大，他迫切需要一個更大規(guī)模的主機制造業(yè)的平臺。

　　常州東風農(nóng)機提供了現(xiàn)實的機會，要不要進入農(nóng)機？宣碧華也有過困惑。從調(diào)查了解得知，2003年之前的7—8年間，我國農(nóng)機行業(yè)一直不景氣，農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)或虧損、或微利，能掙大錢的不多，向這樣一個行業(yè)進行投資，不符合資本趨利性的特征。但也正是通過調(diào)查了解，他也看明白了兩個問題，看到了市場前景：第一、從國際市場看，根據(jù)他做東華鏈條外貿(mào)出口的經(jīng)驗看，中國的產(chǎn)品只要做的好質(zhì)量過硬，是會得到國際市場認可的。現(xiàn)在拖拉機主機出不去，說明自己的產(chǎn)品沒做好，并不是國際市場不需要，這里蘊涵著很大的發(fā)展?jié)摿?；第二、從國?nèi)市場看，黨的“十六大”已于2002年下半年開過，到2020年全面實現(xiàn)小康社會的目標已經(jīng)確立，而建設(shè)小康社會的難點在9億農(nóng)民。宣碧華大膽預測，未來10多年，9億農(nóng)民即使轉(zhuǎn)移出去一半，仍將有4—5億農(nóng)民留在農(nóng)村，隨著社會和經(jīng)濟發(fā)展，農(nóng)村中不斷會有相當于莊園主的農(nóng)業(yè)大戶產(chǎn)生，即便每100個農(nóng)民中產(chǎn)生1個大戶，數(shù)量也在400—500萬之間，這種農(nóng)村的“中產(chǎn)階級”有利于農(nóng)村的和諧穩(wěn)定。假使每個大戶購買和使用2臺拖拉機，將會產(chǎn)生800萬臺以上的需求量。因此，宣碧華認定，進入農(nóng)機行業(yè)是有前途的。

　　見其有志在農(nóng)機行業(yè)發(fā)展，有朋友勸他：為何不在開發(fā)區(qū)建設(shè)一個新企業(yè)，而去收購有著沉重歷史負擔的老國有企業(yè)？對此，宣碧華有他的灼見，他認為，搞機械制造不同于搞房地產(chǎn)，機械行業(yè)需要厚度的積累，這種積累包括發(fā)展歷史、產(chǎn)品、品牌、資源、團隊、榮譽等各個方面，其中無形資產(chǎn)比廠房、設(shè)備更重要，其價值大過有形資產(chǎn)，而常州拖拉機廠正是具備宣碧華所追求的這些要素的企業(yè)。

化解國營企業(yè)職工與民營企業(yè)家之間的誤解

　　對于入主東風農(nóng)機時的心態(tài)，用宣碧華的話講“有一種回家的感覺”，他說自己原本就是國有企業(yè)的職工，從國有企業(yè)出去的，現(xiàn)在又回到了國有企業(yè)，“連國企職工在想什么我都清清楚楚。”

　　但他此時畢竟不再是國企職工了，身份已然是民營企業(yè)家了。宣碧華坦言，國有企業(yè)改制中職工和民營企業(yè)家之間的誤解甚至對立是一個很普遍的現(xiàn)象。在很多民營企業(yè)家看來，國有企業(yè)人浮于事、負擔沉重，往往在改制時以留多少人、砍掉多少人為目標，造成人人自危、勞資對立。而在許多國企職工看來，改制就是讓民營企業(yè)主來剝削工人，很容易產(chǎn)生敵意。對于這種現(xiàn)象，宣碧華態(tài)度十分明確：企業(yè)改制，人不是負擔而是企業(yè)發(fā)展**大的財富。他追求的目標是企業(yè)邊生產(chǎn)邊改制，**終實現(xiàn)平穩(wěn)改制。

　　“收購”是個敏感的字眼，對此，宣碧華斷然放棄這個提法，在公司的各種場合他都明確表示，不是他在“收購”這個企業(yè)，而是他要融入這個企業(yè)；不是公司員工去適應(yīng)他，而是他去適應(yīng)全公司的職工。同時，他向職工們承諾，一旦企業(yè)發(fā)展取得成果，他愿與全體職工分享成果。

　　改制之初，各種矛盾都呈現(xiàn)出來，作為董事長，宣碧華并不回避矛盾，他親自與工人對話，了解情況解決矛盾。鑄造分廠總有一種“后娘養(yǎng)的”感覺，矛盾比較突出，宣碧華來到鑄造分廠進行對話，了解他們到底有什么委屈。工人反映，總廠對他們不能一視同仁，2002年總廠職工每人獎金500元，而他們只發(fā)400元；廠里補發(fā)恢復的崗位津貼時，給他們遲恢復了一個月；分廠的住房公積金也沒有交等等。對這些問題，宣碧華沒有猶豫，當場答應(yīng)工人由他這個新來的老板補發(fā)。鑄造分廠有近500工人，幾項支出累計的確是一筆不小的支出。

　　當共性問題解決后，他問工人們還有什么個性化問題？一位工人拉開褲管露出被燙傷的腿部問這能不能算工傷？可不可以免去競聘上崗？宣碧華回答“對于工傷，法律和法規(guī)都有規(guī)定，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，適用的法律是一樣的。只要符合法律法規(guī)的規(guī)定、有工傷鑒定部門出具的鑒定，可以照顧上崗，推薦2—3個崗位供挑選。”

　　宣碧華回憶這次對話“開始是激烈的提意見，結(jié)束時是熱烈的鼓掌聲。”他說，雖然多花了錢，但保證了改制的平穩(wěn)。東風農(nóng)機集團總經(jīng)理徐小林披露，改制過程中因解決各種遺留矛盾，宣碧華多付出1千多萬元的改制成本。整個改制期間，全廠沒有一起上訪事件，常州市有關(guān)部門調(diào)研后在內(nèi)部刊物發(fā)表了調(diào)查報告《不信東風喚不回》。

柔性改制改出多重效益

　　對東風農(nóng)機集團的改制重組從本質(zhì)上說是“剛性”的，但在具體操作上又始終是“柔性”的。為盡快融入東風集團這個新群體，盡快取得新伙伴們的認可，宣碧華始終表現(xiàn)出對企業(yè)、對高級管理層和職工們的**大程度信任。

　　從2003年至今，他沒有從杭州的企業(yè)帶來一名管理人員，跟他而來的只有司機。他說，如果帶人過來，其效應(yīng)會是1＋1＜2，因為帶過來的人一是專業(yè)不對口，二是容易與原企業(yè)的人員產(chǎn)生對立。他把只身來到常州比喻成“一次對干部的異地交流，需要就地打開工作局面。”

　　東風農(nóng)機集團總經(jīng)理徐小林說，“董事長對我們管理層非常信任，放手發(fā)揮管理層的作用。”對高管團隊，宣碧華要求他們?nèi)娓愫弥笜祟A算、確立任務(wù)目標，而對企業(yè)的工資確定、獎金分配等事宜他一律不插手，全部交給高管團隊去決策。在他看來，企業(yè)主對分配干預過多，容易產(chǎn)生剝削的誤解，高管團隊坐在企業(yè)主和工人中間的位置，有公正性，做出的決策易為職工所接受。

　　平穩(wěn)保證了改制的成功，為企業(yè)取得多重的效益。

　　首先，職工隊伍的凝聚力形成了。改制時，企業(yè)規(guī)定如果職工買斷工齡可以給予補貼，什么時候走什么時候拿，如果在公司退休，則補貼失效。去年，公司修改了這一規(guī)定，職工在企業(yè)退休前半年可以拿到這筆補貼；職工到了退休年齡如果身體允許、本人愿意，不分工種、崗位，可以延遲2年退休。由于解決了職工后顧之憂，職工隊伍保持了空前的穩(wěn)定。

　　其次，企業(yè)的經(jīng)營效益大大提升。與改制初比，年銷售收入從不足2億元發(fā)展到2007年8.8億元；產(chǎn)品系列從25—35馬力段，延伸至125馬力段；輪式拖拉機生產(chǎn)從不足3000臺發(fā)展到30000臺；職工人均收入從1.2萬元增長到3萬元。

　　第三，一個新的企業(yè)“王國”已經(jīng)形成，在主機生產(chǎn)企業(yè)，宣碧華擁有常州東風農(nóng)機集團，在零部件生產(chǎn)領(lǐng)域，他有東華鏈條；在貿(mào)易領(lǐng)域，他有手機的代理經(jīng)銷公司。他說他現(xiàn)在是集制造商、供應(yīng)商、經(jīng)銷商三位一體于一身。

進軍農(nóng)機行業(yè)五年感悟頗多

　　7月31日，參加″我國農(nóng)機流通發(fā)展戰(zhàn)略研究現(xiàn)代營銷方式與經(jīng)營管理經(jīng)驗交流座談會”的全體代表訪問東風農(nóng)機，宣碧華再次和同行們談起他五年來的感悟。

　　“誠信、務(wù)實、創(chuàng)新、求發(fā)展”是東風農(nóng)機的發(fā)展理念。圍繞它，宣碧華做出一系列頗具深度的思考。比如，在企業(yè)家如何找準定位、處理好與政府、市場、合作伙伴關(guān)系，他形容為“政府是父親，對他要給予足夠的尊敬但要保持一定的距離；市場是母親，要用全部的熱情去擁抱、親近她；合作伙伴是兄弟姐妹，與他們要情同手足。”對此，徐小林總經(jīng)理詮釋說，一切圍繞市場轉(zhuǎn)永遠不會犯方向性錯誤，至多也就是對市場節(jié)奏快慢把握上出現(xiàn)偏差。

　　宣碧華把企業(yè)經(jīng)營中錯綜復雜的矛盾概括為處理好10對關(guān)系，其中有5對是“優(yōu)于”關(guān)系，即市場優(yōu)于訂單、質(zhì)量優(yōu)于數(shù)量、效率優(yōu)于規(guī)模、團隊優(yōu)于個人、文化優(yōu)于制度。有5對關(guān)系是同步的，即快速與穩(wěn)定的協(xié)調(diào)發(fā)展、長期與短期的互相兼顧、人才與裝備的齊頭并進、國際與國內(nèi)市場的同步開發(fā)以及企業(yè)利益與職工利益的共同分享。

　　宣碧華為企業(yè)制定出“一主兩翼”的發(fā)展布局：“一主”是拖拉機整機的生產(chǎn)；“兩翼”一是傳動件生產(chǎn)，除鏈條生產(chǎn)外，新開發(fā)出齒輪生產(chǎn)，收購了江蘇興化的齒輪廠，延長了企業(yè)的產(chǎn)品鏈；二是機具產(chǎn)品的開發(fā)，如挖掘裝置、拖車、免耕播種機、碎木機、秸稈打捆機等。

　　同時，還有“一二三四五”戰(zhàn)略構(gòu)思：“一”是打造一家國際化、全球化、專業(yè)化的制造企業(yè)；“二”是實現(xiàn)兩個突破，國際市場經(jīng)營的突破，資產(chǎn)資本運做上的突破；“三”是建立三個平臺，拖拉機主機生產(chǎn)的平臺、斂齒傳動的平臺和貿(mào)易的平臺；“四”是形成四個體系，市場網(wǎng)絡(luò)品牌體系、產(chǎn)品系列體系、人才資源體系、文化與制度體系；“五”是實現(xiàn)五個提升，即質(zhì)量、效益、效率、凝聚力、綜合競爭力的提升。

　　也許是巧合，也許是天意，宣碧華創(chuàng)辦的企業(yè)叫“東華”，收購的企業(yè)叫“東風”，現(xiàn)在他的愿望是隨著事業(yè)的發(fā)展，打造出以“風、華、正、茂”命名的系列企業(yè)。

　　今年以來，由于原材料價格上漲，人民幣升值等原因，企業(yè)壓力劇增。宣碧華坦言：“農(nóng)機企業(yè)上半年是成本壓力，下半年是生存壓力。”目前，東風農(nóng)機正采取各種措施，節(jié)本增效，紓緩壓力。

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